Prikbord

 
Vraagstuk:
Bij een grote vervoersinstelling is de informatievoorziening van de projecten en de programma’s goed op orde. Op strategisch niveau is een portfolioboard ingericht en komen de managers regelmatig bij elkaar om te prioriteren. De voortgang van de projecten (verrichten kant) en het maken van de keuzes zijn echter niet met elkaar verbonden. Dit resulteert in een vacuüm in de informatievoorziening die het prioriteren belemmert. Het doorvertalen van de keuzes naar lopende projecten stagneert.

 
Resultaat:
De organisatie heeft portfoliomanagement opnieuw ingericht en gepositioneerd, zodat er overzicht en grip is om te sturen op waarden. Strategie, tactische en operationele activiteiten zijn met elkaar verbonden en communicerende vaten geworden in plaats van autonoom opererende entiteiten. Kortom: effectief en snel bijsturen en opschakelen op alle niveaus is mogelijk gemaakt.

 
Vraagstuk:
Bij een grote gemeente lopen meer dan 100 ICT-projecten. Om te voorkomen dat de budgetten uit de hand lopen, wil de gemeente inzicht in wat de effectieve bijdrage van elk project is. Het projectenportfolio moet zo efficiënt mogelijk worden ingericht, zonder overlap tussen projecten en met grip op de afhankelijkheden.

 
Resultaat:
De gemeente heeft grip op en inzicht in de waardecreatie van alle initiatieven. Er kan nu gericht (bij)gestuurd worden op kosten en capaciteit. Kortom: de diensten opleveren zoals is beloofd aan de wethouders en de stad, zonder budgetoverschrijdingen.

 
Vraagstuk:
Bij een zelfstandige bestuursorganisatie met een Agile werkvorm gaat een groot aantal zelfstandig opererende eenheden samen in een overkoepelende eenheid. Tal van initiatieven en trajecten, met overlap, komen daardoor samen. Een reorganisatie die om keuzes vraagt, standaardisatie en duidelijke kaders en richtlijnen.

 
Resultaat:
De portfolio-organisatie heeft grip en inzicht gekregen op de (potentiële) risico’s en impact van alle lopende en nieuwe initiatieven. Alle trajectrisico’s zijn vertaald naar de risico’s voor de organisatie. De portfolio-organisatie weet nu hoe het moet bijsturen om de strategische doelstellingen te behalen.

 
Vraagstuk:
Een grote uitvoeringsorganisatie binnen de Rijksoverheid wil de betrokkenheid, het begrip, de communicatie en de effectiviteit van zijn dienstverlening vergroten. Daarnaast willen ze de projectteams in staat stellen autonoom – maar wel in verbinding met de organisatie – te laten opereren. Zo kunnen ze beter sturen op de geambieerde doelstellingen.

 
Resultaat:
Het bestaansrecht is doorleefd, waardoor het nut en de toegevoegde waarde van de activiteiten en werkzaamheden helder zijn en geduid kunnen worden. De organisatie kan effectief sturen op beloofde resultaten en daarmee de verwachtingen managen. De scope en producten zijn expliciet gemaakt, zodat iedereen binnen de organisatie ziet waar de programma’s wel en niet over gaan. Door het samen beleven en duiden van de portfoliodoelstellingen in relatie tot de programma’s en projecten, zien de professionals het nut van de te realiseren (deel)producten. Ook heeft het team handvaten gekregen om zich beter in elkaar en in de stakeholders in te leven, zodat begrip en effectief communiceren is verbeterd. Daarnaast zijn er spelregels afgesproken hoe iedereen werkt, rapporteert, elkaar feedback geeft en is duidelijk wie wat doet.

 
Vraagstuk:
Een internationale handelsonderneming heeft onvoldoende grip op het realiseren van zijn strategische doelstellingen. Ontwikkelingen gaan traag, mensen werken langs elkaar heen en de machtskaart wordt zeer regelmatig gespeeld.

 
Resultaat:
Door het vormen van een gezamenlijke visie (oplossing) en inrichting is er commitment ontstaan en meer cohesie bij de aanpak en de bijbehorende impact. Processen, rollen en werkwijzen zijn naar aanleiding hiervan vereenvoudigd of opnieuw ingericht tot een eenduidige informatievoorziening. De internationale handelsorganisatie heeft nu een stevig fundament, met een heldere demand-supply inrichting. En een one point of information voor tactische en strategische analyses. De samenwerking is bevorderd en plezieriger.

 
Vraagstuk:
Bij een grote verzekeraar is een audit uitgevoerd. De formele kant – de processen, rollen, en systemen – zijn al gedegen ingericht. Hierdoor kan er vanuit de ‘harde kant’ gestuurd worden op resultaat. Aan de informele kant hebben de professionals echter geen eenduidig doel waar ze zich op richten. Er is weinig vertrouwen in elkaar, en mensen durven elkaar niet aan te spreken. En er is onvoldoende acceptatie voor de nieuwe werkwijze binnen de organisatie.

 
Resultaat:
De verzekeraar weet welke activiteiten er als eerste opgepakt kunnen worden om de volgende stap in de ontwikkeling van de portfolio-organisatie te maken. Met een ‘roadmap’ houden ze scherp wat er moet gebeuren. Naar de organisatie toe kunnen ze hiermee ook goed de verwachtingen managen over wat er moet gebeuren om (nog) beter te kunnen sturen. Het concern portfolioteam weet precies wat ze moet doen en er is een gedragen beeld van de volgende stap. Hierdoor zijn ze in staat zelfstandig de juiste keuzes te maken.

Fout: Contact formulier niet gevonden.