Professionalisering stakeholdermangement

Schiphol heeft als missie Nederland optimaal te verbinden met de rest van de wereld. Op deze manier levert de luchthaven een bijdrage aan de welvaart in Nederland en daarbuiten.

De afdeling Assetmanagement werkt aan de ontwikkeling van de luchthaven en het behoud van bestaand vastgoed en bestaande infrastructuur. Duurzaamheid en veiligheid zijn daarbij belangrijke basisvoorwaarden. Het taxibaansysteem voor vliegtuigen en andere grondverkeersstromen is belangrijk voor het behoud van deze veiligheid. In samenwerking met externe stakeholders als Luchtverkeersleiding Nederland, Airlines, ProRail, Rijkswaterstaat en aannemers bouwt de luchthaven op dit moment aan een tweede verbinding over de snelweg A4, spoortunnel en bustunnel. Bekend als het project ‘Voltooiing dubbele rijbaanstelsel’. Mede door de kruising met andere belangrijke verkeersverbindingen is stakeholdermanagement hierin een belangrijk gegeven. Intermedius heeft het afgelopen jaar bijgedragen aan de opstart van deze stakeholdersamenwerking.

Als junior opdrachtgever monitor ik de voortgang van het project, bereid ik besluitvorming voor en houd ik overzicht over complex stakeholdermanagement.

Lin Heilbron – consultant portfoliomanagement Intermedius

Junior opdrachtgeverschap

Binnen de afdeling Assetmanagement borgt de opdrachtgever dat de doelstellingen van het project worden gerealiseerd in relatie tot de strategische organisatiedoelstellingen. Als eindverantwoordelijke voor het project bewaakt deze de financiële en kwalitatieve benefits. Als junior opdrachtgever heeft Lin Heilbron van Intermedius ondersteund bij de start van het project, door middel van procesbegeleiding en de verantwoordelijkheid voor inhoudelijke taakgebieden binnen het opdrachtgeverschap. Om inzicht te krijgen in de behoeften en verwachtingen van interne en externe belanghebbenden is er advies uitgebracht over drie gebieden: Risicomanagement, Stakeholdermanagement en Interfacemanagement.

Risicomanagement

Volgens het klassieke Prince2 is het projectteam verantwoordelijk voor het inventariseren van de projectrisico’s. Aanvullend is het inrichten van een formeel risicoregister op business case niveau wenselijk. Op deze manier wordt zichtbaar welke risico’s directe invloed uitoefenen op het behalen van de strategische doelstellingen van het project binnen de invloedsfeer van de opdrachtgever. Het faciliteren van het gesprek zorgt dat in een vroeg stadium de verschillende afdelingen nadenken over de impact van het project en de mogelijke risico´s op hun bedrijfsvoering.

Doel van het collectief bespreken van business case risico´s in de Stuurgroep/Project Board is de gezamenlijke bewustwording van wat een risico betekent voor de verschillende afdelingen. Op deze manier kan in gezamenlijkheid met de business area´s bepaald worden welke maatregelen worden genomen om de kans op het risico zo goed mogelijk te beperken.

Stakeholdermanagement

Het project heeft een hoge stakeholdercomplexiteit met de kruising van de snelweg, de spoortunnels, bustunnel, de verplaatsing van huurders en verschillende externe gebruikersgroepen van de infrastructuur. Niet alleen in de uitvoering maar ook straks bij de ingebruikname. Een professionele inrichting van stakeholdermanagement is daarom van groot belang.

In het project is Stakeholdermanagement ingericht op operationeel, tactisch en strategisch niveau. De junior opdrachtgever (rol bij de start van het project verzorgt door Lin) heeft de regie op het verbinden van stakeholdermanagement op tactisch niveau met acties op strategisch niveau. Door middel van het faciliteren van stakeholderoverleg en documentatie.

In de ontwerpfase van het project is gewerkt aan bestuurlijke overeenkomsten tussen Schiphol en Rijkswaterstaat, ProRail en de Provincie Noord Holland. Hierin zijn onder andere afspraken gemaakt over samenwerking, demarcatie van verantwoordelijkheden en kosten. Het uitspreken van wederzijdse verwachtingen in een vroeg stadium van het project is een onderdeel van de projectbeheersing.

Interfacemanagement

Waar verschillende organisaties samenwerken is het inrichten van interfacemanagement van grote waarde. Om de verschillende raakvlakken tussen projecten en externe stakeholders te formaliseren heeft Lin een plan voor interfacemanagement opgesteld. Interfacemanagement is het definiëren, beheersen en afstemmen van raakvlakken tussen projecten, programma’s, assets, systemen, stakeholders en aannemers en is van belang om in het project binnen scope, tijd, geld en kwaliteit te blijven.

Doel van het inrichten van Interfacemanagement is het verhogen van de planstabiliteit en de plankwaliteit.

Door interfaces te identificeren en te verzamelen in één overzicht ontstaat een register vergelijkbaar met het risico- en changeregister. Waar nu impliciet en informeel onderlinge afspraken worden afgestemd maakt een interface dossier deze expliciet. Op deze manier kan het opdrachtgeversteam ontwikkelingen blijven monitoren. Gemaakte afspraken worden vastgelegd in het dossier, bij wijzigingen worden de nieuwe afspraken en de aanleiding vastgelegd.

Het inrichten van deze processen heeft ervoor gezorgd dat Schiphol in zijn opstartfase duidelijke afspraken heeft gemaakt met haar stakeholders, voorbereid is op risico´s en verantwoordelijkheden zijn belegd. Wij wensen hen dan ook veel succes bij de uitvoering.

Wil je meer weten?

Vraag het aan onze consultants.

Home
Berichten
Professionalisering collaborative desicion making

5 januari 2021

Klantcases

Professionalisering collaborative desicion making

Sinds 16 mei 2018 is Amsterdam Airport Schiphol officieel een Collaborative Decision Making (CDM) Airport. Hierdoor wordt realtime vluchtinformatie met Eurocontrol gedeeld om tot een optimale vluchtuitvoering in Europa te komen. Om dit mogelijk te maken moeten de sectorpartijen, te weten Schiphol, Luchtverkeersleiding Nederland, diverse luchtvaartmaatschappijen en de grondafhandelaren samenwerken. Om deze samenwerking sterker te maken is er ingezet op Alliantie Portfoliomanagement. Hierbij heb ik een bijdrage geleverd aan de professionalisering van processen binnen CDM. Hierdoor is efficiënte besluitvorming mogelijk gemaakt en is er meer grip en inzicht verkregen met betrekking tot de voortgang en het realiseren van het programma ‘CDM’ naar de lijn.

Complexiteit door diversiteit aan belangen en posities

Om de sectorsamenwerking mogelijk te maken, waren er door de sectorpartijen diverse gremia opgestart. Hiervan was niet altijd duidelijk wat de bijdrage aan de gezamenlijke CDM-strategie was. Daarbij waren verantwoordelijkheden voor CDM-processen niet altijd helder belegd bij de betrokken sectorpartijen. Hierdoor was er beperkt grip en inzicht in hetgeen er gedaan werd en kwamen initiatieven lastig van de grond. De complexiteit hierbij zat hem voornamelijk in de diversiteit aan belangen en posities.

Intermedius heeft het programma Collaborative Decision Making met inhoudelijke expertise en oog voor draagvlak verder geprofessionaliseerd.

Jan Kees Rem – Manager Aircraft Process Management

Inrichten van Governance- en Besluitvormingsstructuur

Er is een fundament neergezet om te kunnen sturen op resultaat en waarde. Door het faciliteren van workshops gericht op verbinding maken, is er sector samenwerking tot stand gebracht. Daarnaast is een dashboard geïmplementeerd wat inzicht geeft in de stappen die gezet zijn, en de nog te nemen stappen.

De prioriteringsaanpak die is geïmplementeerd binnen de sector samenwerking, waarbij verschillende belangen spelen, heeft ervoor gezorgd dat de diversiteit aan belangen is uitgesproken en er prioritering kon plaatsvinden. Ook zijn er diverse procesverbeteringen doorgevoerd zodat scope, taken en verantwoordelijkheden helder zijn. Hierdoor is de sector in staat om in gezamenlijkheid wendbaar te handelen.

Gedragen besluitvorming binnen de sector waardoor initiatieven gezamenlijk geprioriteerd, opgepakt en gerealiseerd kunnen worden.

Inrichten van alliantie portfoliomanagement

Om te zorgen voor grip op het realiseren van de gezamenlijke CDM-strategie, flexibiliteit in de initiatieven en het behalen van financieel rendement is het belangrijk dat de sector doorlopend doelstelling koppelt aan realisatie. In een constante cyclus bekijken: doen we de juiste dingen? En doen we de juiste dingen goed?

Dit proces is ingericht door de diverse gremia goed in te richten en taken & verantwoordelijkheden voor CDM-processen helder te beleggen bij betrokken sectorpartijen. Dit is gedaan door te kijken naar het doel van ieder gremium, haar scope en taken, en de input en output.

Programma ‘CDM’ in de lijn belegd

Door het verkrijgen van grip en inzicht was het duidelijk dat de samenwerking die was ontstaan binnen de verschillende gremia voldoende volwassen was. Aansturing door de Tactical Board, aangesteld om de sectorbesturing op zich te nemen, was niet langer nodig. Er is extra aandacht besteed aan het volledig inbedden van processen en werkwijzen in de diverse organisaties. Continuiteit van de huidige performance en het functioneren van CDM bij toekomstige wijzigingen in procedure en techniek is daarmee volledig gewaarborgd.