Hoe richt je Agile portfoliomanagement organisatiebreed in?

VodafoneZiggo was al goed op weg met het inrichten van Agile werken binnen de domeinen. De uitdaging lag nog bij de totale organisatie om een stap verder te komen. Hiervoor was het belangrijk om één manier van werken te organiseren.

Het team van Intermedius is van grote meerwaarde geweest om de volgende stap met het programma One way of Portfoliomanagement neer te zetten. In de Agile transitie die VodafoneZiggo heeft ingezet, was het ook nodig om (strategisch) portfoliomanagement hierop aan te laten sluiten. En Diane Dros en het programmateam hebben ervoor gezorgd dat alle lopende initiatieven bij elkaar zijn gekomen en er een heldere bleuprint inclusief vertaling naar de praktijk is neergezet. En belangrijkste, het resultaat wordt breed gedragen. Met name de (virtuele) game (het lijkt op een ganzenbord) om het gehele prioriteringsproces te doorlopen, vind ik erg nuttig om alle medewerkers mee te nemen in de nieuwe manier van werken.

Gerard Boumans – Opdrachtgever One way of Portfoliomanagement

Net als veel organisaties is ook VodafoneZiggo (VZ) continu in beweging om snel en adequaat te reageren op de ontwikkelingen in de markt. En voor VZ is dit een markt die enorm in beweging is. Adaptief acteren voor gevorderden is dus essentieel.

De beste keuzes maken

Al enige tijd is VZ intensief in beweging om het gedachtengoed van Agile op een eigen en praktische wijze te vertalen naar de VZ organisatie. Het team van Agile coaches is samengesteld. Ze kijken, samen met de teams, hoe ze vanuit meer verantwoordelijkheid zelfsturende teams de goede dingen goed kunnen laten doen.

Medewerkers anders laten samenwerken vraagt natuurlijk ook een veranderslag van het management. Meer op afstand, loslaten en sturen op resultaat. En uiteindelijk de beste keuzes maken zodat de investeringen het beste rendement opleveren in de breedste zin – klanttevredenheid, maatschappelijk meerwaarde leveren en trotse medewerkers.

Heldere scope

Een essentiële pijler om te kunnen sturen op resultaat en toegevoegde waarde is zorgen dat je op het juiste moment, met de juiste mensen op basis van adequate informatie besluiten kan nemen – in alle lagen van de organisatie.

Dus niet alleen vanuit het management maar ook de zelfsturende teams. De afdeling Portfoliomanagement / Strategie executie was inmiddels gestart met het neerzetten van de kaders. En niet geheel onbelangrijk er was budget vrij gemaakt om hier een flinke stap in te maken. En er was een tool ter ondersteuning geselecteerd. De scope was helder – portfoliosturing op het niveau van business chains.

Er stond een programmateam klaar die al de eerste oplossingen hadden gedefinieerd om SAFe (Lean portfoliomanagement) handen en voeten te geven in de praktijk. Goede oplossingen hebben is één maar zorgen dat ze gedragen worden en goed op elkaar afgestemd zijn is twee. De vraag die aan Intermedius werd gesteld: “Help ons om ervoor te zorgen dat er One way of Portfoliomanagement komt.” Oftewel we willen een eenduidige manier van werken in relatie tot het prioriteringsproces.

Aanpak Intermedius

We zijn gestart met een analyse. Waar staan we en wat zijn de contouren van de welbekende stip op de horizon? En wat is er om de samenhang van het geheel te kunnen borgen? En waar zit de gemene deler in de werkwijze?

De samenhang van alle elementen is ‘De Quarterly Business Review’ met daarop volgende ‘Quarterly Planning Events’. Elk kwartaal zijn er sessies om te prioriteren en besluiten te nemen wat er aan (nieuwe) projecten gewenst is. Het ligt voor de hand om deze events als rode draad te nemen in de (door)ontwikkeling van portfoliomanagement.

Het vaststellen van de ambitie was helder maar om het behapbaar te houden lag de focus op één keten. Waarbij de andere ketens wel worden meegenomen omdat je natuurlijk maar één rode draad kan hebben bij het organiseren van je data en informatie.

De grootste uitdaging was om de gemene deler te benoemen en vooral om hier consensus op te krijgen. Dit was dan ook onze focus; zorgen voor een gedragen Baseline – One way of PfM. Zodat de verdere ontwikkeling vanuit dezelfde principes kon worden opgepakt. De werkwijze kan per unit afwijken maar de wijze waarop de data en informatie wordt georganiseerd vraagt één standaard.

Blueprint

De baseline hebben wij invulling gegeven door een blueprint op te stellen waarin duidelijk werd hoe de portfolio’s in de Agile werkende organisatie gestuurd worden. In de blueprint kwam onder andere aan bod de wijze waarop je van idee naar geselecteerd initiatief komt (processen). Hoe werken de portfolio’s dan met elkaar samen als communicerende vaten (governance / organisational design) in relatie met de uitvoerende organisatie.

De blueprint hebben we vertaald naar al gedefinieerde bouwblokken. De blueprint hebben we met zoveel mogelijk stakeholders besproken om ervoor te zorgen dat de oplossingsrichting aansloot bij de werkwijze van VZ en de verschillende portfolioteams. Uiteindelijk leidden de bouwblokken samen tot concrete eindproducten. Producten die we hebben opgeleverd:

Framework informatievoorziening – een frame om data te standaardiseren en normaliseren. Dit stelt je in staat om vanuit verschillende perspectieven op basis van dezelfde data informatie te maken ten behoeve van de prioritering en besluitvorming.
Game – One way of PfM – rollen, taken en bevoegdheden, processen en acties komen hier aan de hand van een casus aan bod. Met als doel de dialoog met elkaar voeren over hoe de veranderingen toegepast worden in de praktijk.
Veranderaanpak / Ontwikkelflow – naast de grote groep die al betrokken was, is beleven en doen het ingrediënt om iedereen mee te nemen in de veranderingen die komen. Voor de verdere ontwikkeling is specifiek de nadruk gelegd op leiderschap, rolneming & rol executie, aandacht & cultuur en gedrag. Reden is dat de Agile transitie met name aan de cultuur en mindset extra aandacht vraagt. Hoe doe ik dit nu en hoe gaan we dit doen? Wat ook in deze ontwikkeling geld “Culture eats structure for breakfast”.

Resultaat

De eindproducten zijn in een veranderaanpak opgenomen zodat de business zelf de verdere doorontwikkeling kon oppakken. Er zijn in de business change leads aangewezen die de regie kunnen nemen om de implementatie vanuit de praktijk verder door te ontwikkelen.