Vraag 1: Hoe is het portfoliomanagementproces ingericht?
Er is geen portfoliomanagementproces, initiatieven worden ad hoc gestart
Er is een portfoliomanagementproces opgesteld (of één per organisatie onderdeel)
Er is een portfoliomanagementproces opgesteld, dit wordt gevolgd en mensen zijn op de hoogte
Er is een portfoliomanagementproces opgesteld wat ketenoverstijgend werkt.
Het portfoliomanagementproces is dynamisch ingericht. Er kan ingespeeld worden op verandering, maar we behouden focus.
Vraag 2: Hoe worden initiatieven geprioriteerd?
Wie het eerst komt, wie het eerst maalt of op basis van de urgentie volgens de vrager;
Prioritering kan plaatsvinden o.b.v. een afgesproken methode door een afgesproken groep en een afgesproken afwegingskader, maar gebeurt niet altijd.
Prioritering gebeurt altijd volgens afgesproken methode, door afgesproken gremium en afgesproken afwegingskader.
Prioritering gebeurt binnen verschillende portfolio’s van verschillende organisatieonderdelen via eenzelfde afgesproken methode.
Prioritering gebeurt binnen verschillende portfolio's volgens een afgesproken methode, tevens is een proces ingericht om daar bij uitzondering een aanvullende (her)prioritering te maken.
Vraag 3: Hoe worden werknemers van informatie over het portfolio voorzien binnen de organisatie?
Informatie wordt ad hoc gedeeld en is niet centraal geborgd.
Informatievoorziening is belegd via een vast proces
Informatievoorziening is belegd binnen een vast proces, mensen weten de belangrijke informatie ook te vinden
Informatievoorziening is toegankelijk bereikbaar via een centrale locatie, er wordt ook actief over het portfolio gecommuniceerd
Informatievoorziening is effectief ingericht waardoor mensen afdelingsoverstijgend op de hoogte zijn.
Vraag 4: Portfoliomanagement en het sturen op doelen kenmerkt zich binnen onze organisatie door:
Initiatieven die zonder duidelijk strategisch kader ad hoc gestart worden.
Een gestructureerde werkwijze, die weinig flexibiliteit kent.
Flexibiliteit, waardoor initiatieven aangepast of gestopt kunnen worden op basis van veranderende prioriteiten. Er is bovendien voldoende inzicht om deze beslissingen te nemen.
Een portfolio dat continu gezamenlijk geëvalueerd en aangepast wordt om zo optimale waarde te blijven leveren in een veranderende omgeving.
Een organisatie die niet alleen reactief of proactief is, maar ook gericht is op het constant heruitvinden van zichzelf om relevant te blijven in een dynamische omgeving.
Vraag 5: Dragen de initiatieven in het portfolio aantoonbaar bij aan de strategie van de organisatie?
Die check wordt bij ons niet gedaan. Als een manager iets vraagt mogen we aannemen dat het bijdraagt aan de strategie.
In de business case staat de bijdrage van het initiatief genoemd en als die positief is, draagt het dus bij.
We hebben een afwegingskader in de vorm van een doelenboom of een vergelijkbaar instrument en alle initiatieven worden getoetst op bijdrage aan dit afwegingskader.
Op basis van het afwegingskader en de resultaten van de initiatieven meten we ook wat de feitelijke bijdrage is.
We hebben een afwegingskader en gebruiken de feedback over de resultaten van de initiatieven continu om deze verder aan te scherpen.
Vraag 6: Welke van de onderstaande beschrijvingen sluit het beste aan bij de organisatiecultuur?
De cultuur kenmerkt zich door een ad hoc werkwijze. Mensen blussen veel brandjes op en het management stuurt hierop
De cultuur kenmerkt zich door centrale werkprocessen, waardoor de cultuur wat bureaucratisch aan kan voelen.
De cultuur kenmerkt zich als resultaatgedreven, waarbij doelen centraal staan.
De cultuur kenmerkt zich door samenwerking en harmonie binnen de gehele keten.
De cultuur kenmerkt zich als innovatief, leergierig en vernieuwend.
Vraag 7: Welke omschrijving beschrijft het type leiderschap op strategisch niveau?
Directief leiderschap; de leidinggevende geeft per situatie precies aan hoe iemand iets moet doen.
Taakgericht leiderschap; de leidinggevende stuurt de medewerker aan op taken.
Resultaatgericht leiderschap; de leidinggevende weet de doelstelling van de afdeling te vertalen naar de individuele doelstellingen.
Verbindend leiderschap; de leidinggevende stimuleert betrokkenheid en motiveert medewerkers tot het aangaan van samenwerkingsverbanden.
Inspirerend leiderschap; de leidinggevende draagt zijn visie over op medewerkers en enthousiasmeert ze om mee te doen in veranderingen.
Vraag 8: Welke eigenschappen typeren het leiderschap binnen de organisatie het beste?
Vastberaden, ambitieus en daadkrachtig, maar ook opdringend, ad hoc en ongestructureerd.
Gestructureerd, inhouds- en taakgericht, maar ook rigide, en gefocust op het proces i.p.v. de inhoud.
Ondernemend, resultaat-gedreven, maar nog met een focus op afdelingsresultaten.
Verbindend, open en bereikbaar, maar belemmerd door afstemming.
Dienend en rechtvaardig, visionair, met het risico van grilligheid.
Vraag 9: Welke omschrijving typeert het merendeel van de werkwijze van de medewerkers?
Redeneren en denken in het nu en voor de korte termijn. Gericht op snelle actie.
Denken conceptueel met middellange termijn voor ogen en kunnen hoofd- van bijzaken onderscheiden.
Kunnen ontwikkelingen vertalen naar concrete oplossingen (met nadruk op de te bereiken doelen en resultaten).
Kunnen zaken in een breder kader zetten en zoeken daartoe proactief de verbinding met stakeholders.
Denken vanuit integraal belang en handelen naar de bijdrage die zij hieraan moeten leveren.
Vraag 10: Hoe gaan medewerkers binnen de portfolio om met mislukkingen?
Fouten worden bestraft, wat leidt tot een cultuur van angst voor mislukkingen. Men vermijdt en verzwijgt fouten.
Fouten worden genegeerd of weggewuifd, er is weinig aandacht voor reflectie en verbetering.
Mislukkingen worden herkend en opgelost, focus ligt op schade beperken.
Fouten worden openlijk besproken en gedeeld om er als team/organisatie van te leren.
Mislukkingen zijn brandstof voor innovatie en strategische keuzes.
