• Home
• Blogs
• Het Volwassenheidsmodel Portfoliosturing

Blogs

Het Volwassenheidsmodel Portfoliosturing

Het Volwassenheidsmodelmodel biedt handvatten om stap voor stap grip te krijgen op het realiseren van strategische doelen. Hierbij laat je wel ruimte voor flexibiliteit – organisch met grip.  

Een korte toelichting

Het Volwassenheidsmodel Portfoliosturing is ontwikkeld om organisaties een narrative te geven zodat ze stap voor stap beide kanten kunnen ontwikkelen met ruimte voor eigen regie op de dagelijkse activiteiten. Daarbij leeft de overtuiging dat je niet op alles kan sturen maar dat je medewerkers in staat moet stellen zelf en samen de juiste keuzes te maken. De collectieve ambitie is hierbij leidend en geïncorporeerd bij elk individu.

De verschillende fases binnen het model hebben ieder hun eigen organisatiedynamiek.

Rood	Ad hoc	Chaotisch, onveilig, daadkracht, korte termijn, top down
Blauw	Orde	Structuur, veilig, afspraak is afspraak, discipline
Oranje	Ambitie	Resultaat gedreven, toekomstgericht, denken in toegevoegde waarden, heldere doelen
Groen	Samen	Gelijkwaardig, samen, collectieve ambitie, ketengericht
Geel	Synergie	Autonomie vs wederzijdse afhankelijkheid, onderdeel van het grotere geheel, netwerken en allianties

Harde en zachte kant gaan hand in hand

Om verandering te realiseren is er meer nodig dan alleen het (her)inrichten van processen, structuur en tooling. Gedrag, cultuur, leiderschap, rolnemen en competenties zijn aandachtspunten die ervoor zorgen dat je effectief met elkaar dingen kan doen. Deze ‘zachte’, informele kant en ‘harde’, formele kant gaan hand in hand.

Ontwikkeling in fases

Een belangrijke grondlegger voor het Volwassenheidsmodel Portfoliosturing is de theorie van Graves (en later vertaald door Cohen en Beckman). De theorie gaat uit van een maatschappelijke ontwikkeling en geeft een beschrijving van verschillende fasen. De gemeenschappelijke noemer van een maatschappij en een organisatie is een groep mensen. De kleuren vanuit Graves blijken in de praktijk een hele goede basis te zijn die gezamenlijk ontwikkelen effectiever maakt. Ze geven een gezamenlijke taal waardoor je elkaar sneller en beter begrijpt. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat per fase de complexiteit toeneemt en daarmee ook de manier waarop je slagvaardig met elkaar kan blijven samenwerken.

Bij het inrichten van je (portfolio)organisatie kan je met behulp van het model scherper prioriteit geven aan de activiteiten die eerst moeten worden gedaan en activiteiten die later opgepakt kunnen worden. De kleuren per fase geven dus richting. De activiteiten die per fase ondernomen moeten worden, zijn op deze manier op een begrijpelijke wijze geclusterd.

Dit vraagt ook iets van de portfoliomanager

De rol van de portfoliomanager is een belangrijke schakel in het geheel. In plaats van rapporteren over voortgang in de tijd zal er ook gekeken moeten worden hoe het staat met de waardeontwikkeling van alle initiatieven en hoe dit zich verhoudt tot de strategische doelen. Hij of zij zal ervoor moeten zorgen dat de verschillende informatiestromen samenkomen zodat er appels met appels vergeleken worden. Zo kan er inzicht geboden worden in de waarden die alle initiatieven opleveren. Strategische portfoliosturing neemt een leidende rol om ervoor te zorgen dat de randvoorwaarden kloppen:

• Alignment van strategie, tactiek en operatie
• Collectieve ambitie die door de hele organisatie doorleeft is zodat er op elk niveau mensen in staat worden gesteld verantwoordelijkheid te nemen en juiste keuzes te kunnen maken.
• Processen die zorgen dat de dynamiek van Agile en projectmatig werken samen laten smelten zodat er gemeten kan worden op toegevoegde waarde
• Op alle fronten transparant zijn in informatievoorziening zodat teams op elk niveau kunnen sturen en keuzes kunnen maken
• Een stevig en helder fundament – duidelijke structuren, rollen, bevoegdheden, processen benodigde expertise: je wil weten waar je moet zijn voor kennis en besluitvorming

De nieuwe portfoliomanager is de guardian of value geworden, waarbij hij/zij zorgt voor de verbinding tussen strategie en executie en toeziet op het behalen van de maximaal haalbare toegevoegde waarde van de gezamenlijke initiatieven. Met het inrichten van deze werkwijze is een organisatie in staat om op een flexibele manier om te gaan met ontwikkelingen en initiatieven. Dit maakt het mogelijk om op verschillende niveaus (bij) te sturen en keuzes te maken zodat de doelstellingen van de organisatie gerealiseerd kunnen worden. Portfoliosturing (portfoliomanagement 2.0) kan hiermee dé katalysator van de organisatie zijn om te faciliteren dat die dingen worden gedaan die de meeste toegevoegde waarde leveren.

Kortom, om slagvaardig te kunnen acteren in de huidige organisatiedynamiek is een verschuiving nodig van silo’s en top down sturen naar het werken in netwerken. Dat vraagt een faciliterende cockpit-rol van portfoliomanagement waarbij het realiseren van waarde leidend is – portfoliosturing met de portfoliomanager als de guardian of value.