Blogs
Agile werken bij de overheid: op zoek naar wenbaarheid met behulp van portfoliosturing
Agile werken wordt steeds meer de norm: ook binnen de overheid ontstaan steeds meer Agile teams en treinen. De beloftes die deze methodiek biedt zijn lovend en er zitten positieve kanten aan Agile werken. Maar sommige mensen zijn sceptisch over het verandervermogen van de overheid. Wat zijn de grenzen van wendbaar werken voor de overheid?
Wij kijken naar de ‘harde’ structuur en ‘zachte’ cultuur van de overheid. Wij zoeken daarbij twee uitersten op: blijft de overheid bureaucratisch of wordt de overheid te wendbaar? Bij elke stelling geven wij uiteraard ook advies op basis van onze praktijkervaring met sturing en besluitvorming binnen Agile transformaties.
1. ‘Een bureaucratie wordt niet Agile: Agile wordt bureaucratisch’
“Wat gebeurt er als twee bestuursvormen met elkaar conflicteren?” Deze vraag raakt de kern van de uitdaging om als overheid meer wendbaar te worden. Is het aannemelijk dat een bureaucratie meer wendbaar wordt? Of zal de Agile werkwijze meer bureaucratisch worden met gedetailleerde uitwerkingen in procedures, verdeling van verantwoordelijkheid, hiërarchie en onpersoonlijke relaties? SAFe is een bekend voorbeeld van een Agile werkwijze ten behoeve van sturing en besluitvorming die verweten wordt te bureaucratisch te zijn. En laat SAFe nu populair zijn bij overheidsorganisaties…
2. ‘Agile werken geeft bestuurders te weinig controle’
Agile werken vereist een nieuwe organisatiestructuur. In een traditionele projectorganisatie wordt voor elk project een team, budget en deadline vastgesteld. De projectmanager rapporteert regelmatig over de voortgang. Bestuurders ontvangen deze rapporten met stoplichten per project en worden bij overschrijdingen van bandbreedtes geïnformeerd.
Bij Agile werken worden vaste, multidisciplinaire teams ingericht die volgens een flexibele to-do lijst (kanban) zoveel mogelijk werk verzetten. De teams leveren regelmatig hun resultaten op en stemmen hun nieuwe prioriteiten af met de rest van de organisatie. In plaats van een duidelijke deadline, is een team nooit helemaal klaar.
“Geef bestuurders instrumenten die hen voldoende controle geven over de teams en hun resultaten:
- Stuur op prioriteiten: Stuur de teams aan op basis van meetbare strategische doelstellingen.
- Breng werk naar teams: Richt teams in met een duidelijk doel en scope (en een lange to-do lijst).
- Focus op resultaat: Vervang stoplichtrapportages door demo’s van de belangrijkste initiatieven.
- Krijg inzicht in efficiëntie: Ontwikkel metrieken zoals burndown charts en PI objectives.”
Voor bestuurders die gewend zijn om op basis van projecten/programma’s te sturen is dit even wennen. Het budget en de teamindeling van Agile teams is meer voorspelbaar, maar de scope van initiatieven zijn flexibeler. Dit vraagt om een meer inhoudelijke sturing van de portfolio (kanban).
3. ‘Agile werken is oude wijn in nieuwe zakken’
Sommige mensen zijn erg sceptisch tegenover Agile werken: zij verwachten dat er eigenlijk niks veranderd doordat de cultuur niet wordt aangepakt. Agile werken wordt daarbij gezien als een incrementele verbetering van bestaande processen:
- Projectteams worden Agile teams zonder noemenswaardige wijziging in personeel.
- Projecten worden epics genoemd zonder iets te wijzigen aan de inhoud.
- Bestuurders sturen nog steeds op basis van de deadlines en budgetten per epic.
- Bij een halfslachtige, bottom-up implementatie van Agile werken bestaat inderdaad het risico dat er onvoldoende veranderd in het gedrag en de cultuur.
4. ‘Agile werken zorgt voor anarchie in de uitvoering’
In Agile teams is de besluitvorming redelijk eenvoudig. Het blijkt echter complexer om de besluitvorming op concernniveau zodanig in te richten dat Agile werken in die teams optimaal gefaciliteerd wordt. Hoe houd je grip op je organisatie en stuur je op resultaten? Bestuurders kunnen in die situatie makkelijk teruggrijpen naar het vertrouwde: zet grote projecten op met een vast budget, strakke deadline en gedetailleerde verantwoordingsrapportages. De angst dat Agile werken leidt tot anarchie kan dat gedrag zelfs versterken.
Wat zijn de grenzen van wendbaar werken voor de overheid?
Om meer wendbaar te worden is het nodig om een nieuwe balans te vinden in zowel de structuur als de cultuur van de overheid. Onze belangrijkste adviezen zijn hieronder samengevat:
