Met Marcel Veenswijk expert op het gebied van veranderingsprocessen praat ik over de besluitvorming in verschillende organisaties.

Met Marcel Veenswijk expert op het gebied van veranderingsprocessen praat ik over de besluitvorming in verschillende organisaties.

Goede besluitvorming is nu harder nodig dan ooit te voren. In tijden van plattere organisaties, zelfsturende teams en andere horizontale organisatievormen waar hiërarchie vrijwel ontbreekt. Hoe zorg je voor de juiste aanpak of wat is de juiste aanpak?

Start-ups zijn hier een goed voorbeeld van.

 

Mooie vraag! Inderdaad zie je dat veel start-ups een geheel andere organisatiedynamiek kennen dan bureaucratisch vormgegeven organisaties. Inmiddels is er behoorlijk wat onderzoek gedaan naar start-ups waaruit naar voren komt dat zij zich vaak volgens een specifieke fasering ontwikkelen. Zo kennen vrijwel alle nieuwe initiatieven een fragmentatie fase. Deze fase kan je zien als een fase waarin de partijen voortdurend bezig zijn om te ontdekken wat ‘de ander’ verstaat onder de belangrijkste doelen en gewenste vormen van samenwerking. Dat kost tijd en soms irritatie en onbegrip. Maar de les uit deze fase is dat je niet tot een besluit kunt komen als je niet weet wat een ander bedoelt Je moet (soms letterlijk) elkaars taal leren kennen. De fase die hierop volgt is de zogeheten integratieve fase: partijen kennen elkaar wat beter en weten wat je mag verwachten van de ander. Gedurende deze fase zie je dat besluitvorming zich gaat formaliseren. Dat hoeft niet hiërarchisch te zijn, maar in die integratieve fase wordt een aantal heel sterk gedeelde normen en waarden ontwikkeld waarlangs besluitvorming tot stand komt.
Kenmerkend voor start-ups is dat het collectief een belangrijke rol speelt, er is vaak een raad waarin besluitvorming tot stand komt waarin bijvoorbeeld iedereen een stem heeft. Je spreekt bijvoorbeeld af dat je dat wekelijks doet en dat is heel afwijkend van een machine bureaucratie, waarin er toe wordt gewerkt in de vorm van documenten of bijeenkomsten waarna de top een besluit neemt. De derde fase die voortvloeit uit integratie is de differentiatie fase. In deze fase is er meer ruimte voor het organiseren van tegenspraak, ruimte voor het verschil, ruimte voor andere geluiden. De reden is evident: ze doen dit om te voorkomen dat ze met elkaar in een soort tunnelvisie terecht komen. We zijn gestart, we hebben een succes gehad, we denken nu allemaal op dezelfde manier. En nu moeten we ruimte creëren voor andere geluiden. De start-ups die daar succesvol in zijn, weten nieuwe mensen binnen te halen die andere denkbeelden hebben. Dus het kenmerk van besluitvorming in de derde fase is juist variëteit aanbrengen.

Je ziet dat de parallellen met klassieke hiërarchische organisaties hier ophouden want die hebben hier vaak moeite mee. Wat deze klassieke organisaties kunnen leren van succesvolle start-ups is dat de volgende ontwikkelingsstap een goede balans is tussen integratie en differentiatie. Hierdoor zijn de klassieke organisaties, die vaak een lange tijd bestaan, niet in staat om mee te bewegen met de dynamiek die ook de omgeving van ze vraagt. Bedrijven zoals bijvoorbeeld de Belastingdienst zijn niet gericht op interne tegenspraak. Ze zitten vast in hun eigen kaders en daar ligt, denk ik, een uitdaging. Mijn Amerikaanse collega joanne Martin (Harvard university) heeft alweer een aantal jaren geleden een mooi boek over dit thema geschreven waarin ze de drie fasen als een soort krachtmodel presenteert en op basis van een grootschalig onderzoek naar verschillende typen start-ups . Ze betoogt dat de kunst voor een succesvolle doorontwikkeling juist ligt in het op de juiste wijze balanceren van variëteit en gezamenlijkheid.

Conclusie: wat kunnen die grote organisaties leren van de succesvolle start-ups: meer variëteit inbrengen en meer organiseren vanuit een differentiatie perspectief. Hierdoor komen de geluiden van de mensen die ze bedienen beter door. Als voorbeeld: we zien de mensen die bij toeslagen werken te veel als nummer of als entiteit. Hun geluid kwam op een moment niet meer door en werd vermalen in een soort technocratisch hiërarchische aanpak. Signalen kwamen ook niet meer door naar de top. Dus qua besluitvorming wat meer als start-ups opereren lijkt me absoluut een goed idee.

Wat kan je doen op het moment dat bijvoorbeeld een lid van een MT dwars ligt bij besluitvorming?

Dat hangt helemaal af van de context waarin dit gebeurt. Als er bijvoorbeeld meerdere bloedgroepen uit een organisatie worden gerepresenteerd in het managementteam en er is een lid die de hakken in het zand zet namens de hele groep, dan geeft dat een andere situatie dan wanneer het lid een einzelgänger is. In de eerste situatie kun je er niet zomaar aan voorbij gaan, want daarmee geef je geen gehoor aan zo´n hele groep . Je moet dan het gesprek aangaan, er zijn redenen waarom iemand op zo’n moment zich manifesteert, het kan bijvoorbeeld iemand zijn die eigenlijk een visionair is en al vijf stappen verder is in het proces. Het is dus belangrijk om de context helder te krijgen en samen op zoek te gaan naar waar de verschillen zitten.

Hoe ga je om met tegengestelde kernwaarden?

Ik zie een beweging bij maatschappelijke opdrachten, zoals bij de Belastingdienst, Rijkswaterstaat of het Kadaster. Vaak worden deze organisaties beschouwd als ‘simpele uitvoeringsdiensten’ maar in de praktijk opereren zij in een veel complexer veld dan ogenschijnlijk het geval lijkt te zijn. Vaak zijn er binnen die organisaties meerdere waarden die tegelijkertijd een rol spelen, zoals generieke efficiency versus regionaal of individueel maatwerk. Je ziet dat veel van die publieke organisaties dit herkennen en een draai proberen te maken. Hierbij stappen ze af van hun rules based manier van werken. Dus: werken op basis van regels en procedures naar meer werken vanuit kernwaarden: ofwel value based.

Veel publieke organisaties waar ik kom, proberen nu zo’n overstap te maken. Wat betekent dat? Dat ze eigenlijk niet meer klakkeloos vanuit een bepaalde procedure, bijvoorbeeld bij de politie, opereren. Maar wat was nou de bedoeling van die regels? Wat was de achterliggende gedachte? Weke spanningsvelden vloeien daaruit voort? Hoe gaan we daarmee om en wat kunnen we in de praktijk van elkaar leren?

Dat is best een ingewikkelde transformatie en leidt er soms toe dat organisaties moeten erkennen dat de waarde van waaruit ze werken soms letterlijk tot intrinsieke tegenstellingen leidt. Bij de politie is dat bijvoorbeeld ’waakzaam en dienstbaar’ om wat te noemen. Aan de ene kant ben je dienstbaar aan je publiek, dus je probeert je publiek te ondersteunen, je probeert de samenleving te ondersteunen. Maar tegelijkertijd waakzaam, je wilt ook ingrijpen als het misgaat dus je hebt te maken met verschillende gezichten van de politie.

Voorbeeld: iemand parkeert zijn auto op een plek waar het niet mag. Vanuit de regels krijgt die persoon een boete. Maar stel dat die persoon daar staat omdat zijn moeder ernstig gewond is en hij met spoed zijn auto heeft geparkeerd om te kunnen bellen, dan wil je als politieagent helpen en dienstbaar zijn. Dan kun je in de knoop komen met tegengestelde waarde. Maar besluitvorming vanuit meervoudige waarden is vaak ingewikkeld. Je moet dan de context meenemen en ik denk dat veel organisaties daar iets mee zouden moeten. Dus het meenemen van de context, waarom nu welk besluit belangrijk is en welke achtergrondinformatie je daarvoor nodig hebt. Dat vergt een generatie managers die voorbij een eenzijdig efficiency model is en bereid is zich echt te verdiepen in de intrinsieke spanningen die inherent zijn aan heel veel organisaties, oog heeft voor de (tegen)geluiden die daar – binnen en buiten de organisatie- uit voort komen en daar op een positieve manier in de besluitvorming gebruik van maakt…

Communicatie
communicatie@intermedius.nl