1. Introductie

Recent op 12 mei jl. is in Binnenlands Bestuur een artikel verschenen met als titel ‘Eerst Kamer: Goedkeuren decentralisaties was fout’ (Bekkers, 2021). Dit artikel gaat dieper in op een aantal problemen die zich hebben voorgedaan in het sociaal domein als gevolg van de decentralisaties in 2015, zoals onvoldoende financiële middelen en een scheve balans tussen taken, bevoegdheden en financiering die direct gekoppeld zijn aan de uitvoerbaarheid van wetgeving. Dit laat zien dat in het proces tot de invoering van de decentralisatie en de huidige situatie een veelheid aan stakeholders (denk alleen al aan rijksoverheid en lokale overheid), belangen en bedoelingen aanwezig zijn.
Daarnaast is op 7 februari 2020 door Divosa een onderzoeksrapport gepubliceerd met als titel ‘Rekenkamers: betere informatievoorziening in het sociaal domein nodig’ (PBLQ, 2020). Om de tekorten in het sociaal domein tegen te gaan, vooral die in de jeugdzorg, zijn een aantal aanbevelingen opgesteld.
Dat zijn:
1. Investeer in de informatievoorziening over inrichting, voortgang en opbrengsten van beleid.
2. Versterk het inzicht in de inrichting en het functioneren van het zorgverleningsveld en ontwikkel handvatten om invloed op toegangsverleners uit te oefenen.
3. Zorg voor meer grip op inkoop en resultaat.
4. Werk samen en stem af met het zorgverleningsveld.
5. Versterk de relatie met de gemeenteraad.

Deze voorbeelden geven aan dat het sociaal domein continu verandert. Gemeenten werken aan passende dienstverlening en ondersteuning en zijn volop aan het transformeren. Tegelijkertijd worden ze geconfronteerd met volumegroei, oplopende kosten en een inperking van de mogelijkheden om te sturen. De verwachting is dat deze situatie de komende jaren zo zal blijven. Dit vraagt om leiderschap, beheer in de huidige ketens, vernieuwing van de toekomstige gegevensuitwisseling, het analyseren van de gevolgen van wet- en regelgeving en hulp bij implementatie (VNG, z.j.). De gezamenlijke uitvoering hiervan kan op een aantal thema’s in het sociaal domein zorgen voor efficiëntere en effectievere dienstverlening. Bijvoorbeeld door makkelijker integraal en in ketens met landelijke en bovenregionale partners te werken, waardoor inwoners profiteren van dienstverlening van de overheid die op elkaar aansluit. Inzet daarbij is het goed gebruiken van het informatievoorzieningenstelsel en het slimmer uitvoeren van de uitvoeringstaken.

Daarnaast heb ik de afgelopen 10 jaar veel ontwikkelingen, complexe opgaven en veranderingen gezien én aan mee mogen werken. Opgaven waarbij een grote hoeveelheid interne en externe stakeholders, belangen, perspectieven, samenwerkingsvormen en leiderschapsstijlen voorkomen.

In deze opgaven spelen informatie, informatievoorziening en (strategische) samenwerking altijd een prominente rol. Dit raakt altijd aan dienstverlening: interne dienstverlening (dus binnen de organisatie van bijvoorbeeld afdeling a aan afdeling b) en externe dienstverlening (aan burgers en/of bedrijven). Ik verbaas mij er altijd weer over wat het ‘object’ is dat centraal staat en wat het doel is waar naar gestreefd wordt. Met andere woorden, hoe zorgen we ervoor dat we als organisatie onze taak zo goed mogelijk doen, waarin we afhankelijk zijn van veel andere (overheids)partijen, en we informatie zodanig uitwisselen dat dit samenwerking en dienstverlening aan de maatschappij positief beïnvloedt. Leiderschap, zowel van management en individuele medewerkers, zijn van doorslaggevend belang om de juiste omstandigheden te creëren.

De kernvraag, die centraal staat, is:

• Wat is de invloed van leiderschap op informatievoorziening en ketensamenwerking in de dienstverlening van gemeenten in het sociaal domein?

Het gehele artikel kan je hieronder downloaden.