De coronacrisis biedt een mooie casus om besluitvorming te beschouwen en wat daar goed en fout kan gaan.

Met Marcel Veenswijk expert op het gebied van veranderingsprocessen praat ik over de besluitvorming in complexe organisaties.

Zonder verbinding ontstaat dissociatie. Zie je impact van Covid op de organisatieculturen van de complexe organisaties bij besluitvormingen?

Besluitvorming is per definitie een interactief proces. Ik hoor van veel organisaties dat mensen toch die verbinding langzamerhand een probleem of gemis gaan vinden. Al is het maar omdat degene die verantwoordelijk zijn voor de processen waarlangs besluiten tot stand komen, ook in soort bubbels terecht zijn gekomen. En die bubbels bevinden zich-soms letterlijk- tussen de vier muren, thuis doorgaans. Want besluitvorming is één, maar voorafgaand aan besluitvorming ontwikkelen en stemmen mensen hun ideeën af. En dat deden ze vroeger door bij elkaar binnen te lopen, door proefballonnetjes op te laten, door aan te voelen van: hoe is de sfeer, hoe is de situatie? Door het gesprek aan te gaan. Het vinden van elkaar, het met elkaar afstemmen, gesprek aangaan, aanvoelen bij elkaar. Daar is nu een nieuwe werkelijkheid voor in de plaats gekomen: ‘decision making by screen’.

Het wegvallen van de verbinding heeft een enorme impact gehad op de organisatieculturen waarbinnen besluitvorming tot stand komt. En het vergt weinig verbeeldingskracht om te constateren dat er extra arrangementen moeten worden ontwikkeld om te zorgen dat mensen toch het gevoel hebben dat ze met elkaar in gesprek kunnen blijven. Ook universiteiten zijn hier een voorbeeld van. Ik merk dat er dat er het afgelopen jaar toch een soort een proces van vervreemding heeft plaatsgevonden: tussen docent en studenten maar ook in de relatie tussen collega’s. Omdat je elkaar simpelweg fysiek niet ontmoet en de echte gesprekken vaak plaatsvinden buiten de formele setting. Terwijl je achter het beeldscherm, zoals wij nu ook zitten heel snel overgaat tot het formele gedeelte en dat de overwegingen die verder spelen niet worden gedeeld.

Samenvattend kan je zeggen dat de impact van Covid voor een deel is geweest dat mensen via online sessies zich ten dele vernauwen tot een agenda met ‘formele’ punten en dat de informele gesprekken van vroeger, die ook heel bepalend zijn om zaken te checken, de gevoelskant van besluiten mee te nemen het afgelopen jaar in het nauw zijn gekomen. En dat daarmee de gedeelde cultuur -die ook een belangrijke factor is voor onderling vertrouwen- daaronder erg te lijden heeft gehad.

Het mooie is wel dat mensen gedwongen zijn te gaan experimenteren met nieuwe werkwijzen en sneller ‘to the point’ te komen in meetings. Nog los van de talloze maatschappelijke voordelen die verbonden zijn aan thuiswerken.

Waarom loopt besluitvorming zoals het loopt en hoe kan je de kwaliteit van besluitvorming verbeteren?

Om complexiteit te doorgronden moet je verder kijken dan wat zich op het eerste gezicht voltrekt aan processen. Je moet als het ware‘ achter het gordijn kijken’ om te zien  wat er gebeurt. Ervin Goffman heeft dat in zijn werk prachtig beschreven. Hij maakt een onderscheid tussen verschillende praktijksituaties, die je in elke besluitvorming tegenkomt: Om te beginnen de front stage: de werkelijkheid die zich in de spotlight afspeelt. Het gaat dan om wat achtoren aan positie claimen en hoe ze zich in de ‘formele’ arena opstellen. We hebben daarnaast  datgene wat zich achter het gordijn afspeelt in de backstage, zoals het informele overleg, de overwegingen en aanvullende agenda’s. Ook  hebben we wat zich daaronder weer afspeelt. Hij noemt dit ‘ under the stage’. Het gaat dan om de gevoelensafstemmingen. Dus we hebben zeggen versus doen. Alle drie deze elementen spelen een rol wanneer je besluitvorming wilt snappen. De valkuil waar heel veel mensen inlopen is dat ze alleen maar zien wat er on stage plaatsvindt en denken dat dat de werkelijkheid is.

In tijden van Covid is verder kijken dan front stage een uitdaging. Lukt dit wel?

Ik denk dan ook dat er nog iets anders is wat we zouden kunnen noemen. Covid speelt zich af in een periode waarin er ook verkiezingen zijn geweest en waarin er een hoop politieke onzekerheid en reuring is geweest. En wat je ziet is dat op het moment dat je beperkt bent tot die front stage er een hang ontstaat om alles wat er besproken wordt via die front stage met elkaar te gaan delen. En dan wordt begrip transparantie heel erg dominant. Wij moeten met elkaar transparant zijn. Daarmee wordt eigenlijk bedoeld: we moeten alles in die vergadering, die voor ons tijd is, met elkaar delen. We hebben gezien wat er gebeurt in de politiek wanneer je alles transparant maakt, wanneer je alle notulen van alle vergaderingen voor iedereen ter beschikking stel. Dan ontstaat er aan de ene kant het -op zich mooie- idee dat we allemaal dezelfde informatie hebben, allemaal dezelfde uitgangspositie hebben, maar dat ontkent eigenlijk die backstage en under the stage. Op het moment dat je zonder context geconfronteerd wordt met documenten die op straat zijn beland en in een bepaalde setting zijn gemaakt, dan zie je dat er daadwerkelijk ongelukken kunnen gebeuren. En dat is wat we in de politiek, ook gezien hebben. Ik vind het  heel goed dat de politiek transparantie eist, maar op het moment dat je de hele wereld transparant gaat maken, dan ontken je dus een belangrijk deel van de realiteit die er ook is en moet je accepteren dat dit kan leiden tot  onvoorziene uitkomsten. Juist omdat, los van contexten mensen gaan interpreteren wat in documenten of in jaarverslagen of in notulen zijn gezet, zonder dat je de achtergrond van die gesprekken mee hebt gekregen. Wat er met Rutte gebeurde is daar een voorbeeld van.

Deel 2

In het volgende deel praat ik verder met Marcel Veenswijk en geeft hij antwoord op de volgende vragen:

1. Goede besluitvorming is nu harder nodig dan ooit te voren. In tijden van plattere organisaties, lerende netwerken, zelfsturende teams en andere horizontale organisatievormen, waar hiërarchie vrijwel ontbreekt. Hoe zorg je voor de juiste aanpak of wat is de juiste aanpak?
2. Wat kan je doen op het moment dat bijvoorbeeld 1 lid van een MT dwars ligt bij een besluitvorming?
3. Hoe ga je om met tegengestelde kernwaarden?