Change portfoliomanagement als basis voor een digitale transformatie

Mijn observatie uit de praktijk is dat veel organisaties zich begeven in enige vorm van een digitale transformatie. Het onderwerp van de digitalisering, en het uiteindelijke doel ervan, verschilt natuurlijk per functiebied. Bijvoorbeeld nieuwe technologie slim inzetten tegen concurrenten, of bedrijfsvoering automatiseren om processen kosten efficiënter te maken. Maar ook IT beheer en infrastructuur onderbrengen in de Cloud. Daarnaast wil sales zijn leads ook graag via meer kanalen kunnen stroomlijnen.

Je ziet, de mogelijkheden zijn breed. Het suggereert dat door die grote verscheidenheid aan toepassingen de term ‘digitaal transformeren’ een containerbegrip is geworden. Gelukkig zit er in de meeste gevallen wel een centrale “digital first” gedachte achter. Het negeren van de digitaliseringsnoodzaak is vanuit bedrijf strategisch oogpunt dan ook beslist geen optie. Dat is pijnlijk zichtbaar geworden bij de ondergangen van de V&D en Free Record Shop.

De grote variëteit aan toepassingen zoals hierboven vermeld, zijn voor mij aanleiding om focus te creëren in een wirwar van verschillende toepassingen. Nog te vaak zie ik dat zulke initiatieven elkaar na verloop van tijd in de weg zitten. Of ze werken contraproductief op de gewenste uitkomst van de verandering. Hierin schuilt de toegevoegde waarde van mijn expertise: transformatie doelen concreet verwerken in de opgezette initiatieven. Zo realiseer ik met structuur en discipline succes. Ik maak hiervoor gebruik van de functionele besturings- en deliverydiscipline van portfoliomanagement. Want, het expliciet benoemen van verwachtingen, doelen en strategie voorkomt gaandeweg het programma ‘crisis’ in de organisatie. Mijn uitdaging is dan ook om transformatiedoelstellingen in een vroeg stadium op te pikken zodat ze adequaat worden opgenomen in de veranderportfolio. Om deze vervolgens succesvol te realiseren.

In de praktijk

Bij benadering van een transformatie vraagstuk kijk ik eerst naar de ‘vanzelforganisatie’ (as-is). Er gaat vaak al heel veel goed. Daar moet dan ook vooral op worden voortgeborduurd. Natuurlijk kijken we al met een schuin oog naar wat beter zou kunnen, de gewenste toekomst van de organisatie (to-be).

De pijlers voor opbouw van solide change governance, die de transformatie (be)stuurt, leiden altijd wel tot een mooi en snel eerste product. Vaak is dit een strategische tijdslijn met toekomstbeeld: wat gaan we doen en wanneer maar vooral waarom.

Dat is ook lekker tastbaar en gebruik ik in de eerste weken buitengewoon veel in de communicatie en kwartiermakerij om mensen mee te krijgen. (1) Het bieden van perspectief naar de organisatie van morgen, (2) associatie met het werk dat zij doen en (3) duidelijk maken van (wederzijdse) verwachtingen werkt verbindend onder de mensen. En dat is ook nodig, want het geheel is namelijk altijd groter dan de som der delen. De mens, de persoon, is altijd een kritieke succesfactor in deze.

Elke transformatie is een complexe aangelegenheid. Er zijn altijd kwalitatieve, of functionele afhankelijkheden die het strategisch succes een behoorlijke risicoclassificatie geven. Eén grote spaghetti dus, inhoudelijk gezien. Maar beheersmatig idem dito. Gelukkig dienen ze bijna allemaal hetzelfde doel. Dat is dan ook wat ik gebruik om de spaghetti te ontvlechten.

De toegevoegde waarde van change portfoliomanagement

Om een transformatieproces in goede banen te leiden, zet ik de principes van change portfoliomanagement in. Dit komt in de basis neer op het verbinden van de running-business en changing-business. Hier vind je vaak een ‘blinde vlek’ waardoor men spreekwoordelijk aan de voorkant niet weet waar men aan de achterkant mee bezig is. Aan de ene kant worden er plannen gemaakt, vooruitgekeken en wordt het proces gefaciliteerd en werkzaamheden uitgevoerd. Aan de andere kant van het speelveld beheers je het uitvoerende voortbrengingsproces van de gekozen route. Beter bekend als de beheersingsaspecten uit projectmanagement.

De bekende voortbrengmethode(n) die in de gemiddelde organisatie worden gebruikt (Agile x-y-z, scrum, prince2, MSP, kanban, lijnwerkallianties, etcetera, zijn niet van invloed op de portfoliomanagement discipline. Sterker nog, change portfoliomanagement biedt bij uitstek opportuniteit om een methodische mix (hybride) toe te passen en complexe transformaties tot een succes te brengen.

1. Breng strategie en operatie bij elkaar

Het verbinden van deze twee werelden brengt strategie en operatie bij elkaar. Dit is essentieel om grip op de strategie te houden. Hiervoor breng ik gelijktijdig een pragmatische change-governance structuur in stelling. Deze beslis en overlegstructuur staat idealiter los van de lijn-besturing. Dit om de belangen zo objectief mogelijk te beschouwen. Hoewel dit organisatie technisch niet altijd zo gemakkelijk is, benadruk ik wel bewust deze ‘twee werelden’ om twee redenen. Eén is om het gemeenschappelijke doel (de transformatie strategie) transparant te blijven besturen en twee om niet vermengd te raken met dagelijkse bedrijfsvoering.

2. Positionering van portfoliomanagement discipline

Een directie die de principes van portfoliomanagement een brede en centrale rol toebedeelt, gunt zichzelf een professionele opmars naar strategisch succes. Het helpt de toegevoegde waarde van de onderliggende projecten en programma’s te bewaken. Niet alleen in termen van beheersing en administratie. Maar vooral op het gebied van risicoplanning, strategische fit en actuele realisatie van de doelen. Hoe zinvol zijn de opgestarte initiatieven nu werkelijk in het licht van de doelstelling? Hoe brengen we dat in kaart? Nemen we hierbij overmatig risico (financieel en non-financieel) of bevindt dit zich binnen geaccepteerde bandbreedtes? Overzichtelijke dashboards en rapportages zijn belangrijk om ook zinvol met deze data om te gaan. Daarnaast richt ik informatiestromen (en -voorziening) in om besluiten te laten nemen.

De positionering van portfoliomanagement is dus cruciaal. Welk mandaat krijgt de discipline in de strategie? Welke spelers in de organisatie worden vrijgemaakt om onderdeel te zijn van de change governance? Is er commitment van de directie en krijgt de discipline transparantie?

Deze en nog veel andere, zijn voorbeelden van de puzzelstukken die ik met de directie stap voor stap op zijn plek plaats. Zo ontstaat er een beweging van betekenis. Het betreft hiermee niet meer een ‘plat PMO bureau’, maar een serieus bedrijfsbreed strategisch transformatie bureau. Eén die invloed heeft op organisatiesucces en mandaat krijgt vanuit directie.

3.    Vertaal strategisch beleid 1 op 1 naar de praktijk

Vervolgens is het van belang dat er een stip aan de horizon zichtbaar blijft. Een collectieve ambitie vorm je met de groep en moet natuurlijk door iedereen herkend en geïnternaliseerd worden. Anders activeert niemand de gevormde strategie. Soms kom je organisaties tegen waar de portfoliomanagement discipline een functionele afhankelijkheid heeft met de strategiebepalers. Dit hoeft per definitie geen issue te zijn. Wel is het dan de kunst om aansluiting met mandaat te vinden als het aankomt op de besturing van de output van zo een strategiemaker. Die output moet namelijk wel praktisch uitvoerbaar zijn in de vorm van projecten, programma’s en andere initiatieven.

Deze samenwerking is een aanzienlijke succesfactor voor het hele traject. Als deze twee disciplines (portfoliomanagement en strategie) als twee eilanden acteren, is het wachten tot het geheel vastloopt en de strategie tot stilstand komt.

Tot Slot

Het begeleiden van dit spel en ‘dansen’ met houding en gedragingen van de groep is in mijn optiek een zeer belangrijk bestanddeel van succesvol change portfoliomanagement. De positie van de portfoliomanagement discipline staat dan ook 1:1 in relatie tot de kans op succes van de transformatie strategie.

Digitaal transformeren is opportuun in veel verschillende toepassingen in een organisatie. Het zijn inhoudelijk, technisch en organisatorisch uitdagende trajecten. En allemaal zijn ze van aanzienlijk belang voor de toekomstbestendigheid van de organisatie.

Mijn overtuiging is dat je als directie serieus moet overwegen om het realisatieproces van transformatiedoelen professioneel in te richten. De strategie, of ambities, moeten transparant en duidelijk geborgd worden in de portfolio initiatieven. En vervolgens de organisatie zo inrichten dat er tijdig, op basis van gevalideerde beslisinformatie, besluiten worden genomen of kan worden bijgestuurd. Alles met als doel de strategie en transformatiedoelen, stap voor stap te materialiseren in de praktijk.