Het organiseren van gezamenlijke grip en sturing in complexe IT-vraagstukken

06 mei Het organiseren van gezamenlijke grip en sturing in complexe IT-vraagstukken

Dit artikel gaat over het organiseren van gezamenlijke grip en sturing op IT-vraagstukken in complexe samenwerkingsverbanden. Steeds sneller gaande innovatie vraagt in toenemende mate om andere manieren van samenwerken en besluitvorming. Hierin zijn met name de informatievoorziening en digitalisering aandrijvers van innovatie. Omdat deze componenten op alle vlakken in de organisatie ingrijpen, is dit niet meer als een ‘stand alone’ proces te organiseren. Er zal een andere organisatievorm ingericht moeten worden. Verbinding binnen organisaties, maar ook met organisaties buiten de eigen organisatie, is de sleutel tot succes. Maar hoe doe je dit? Hoe zorg je ervoor dat je gezamenlijk in staat bent de juiste dingen goed te doen?  

IT-vraagstukken zijn complexe organisatievraagstukken

Zoals het onderwerp laat zien, gaat dit artikel niet over IT ‘an sich’. De visie is dat IT vooral gaat over de wijze van organiseren en acteren van een organisatie, en met name in de samenwerking binnen een alliantie of keten. Een veel voorkomende misvatting is dat de inzet van IT alles oplost. Juist in de (politieke) context van de Rijksoverheid en bijbehorende ketensamenwerking (het recente voorbeeld van de Toeslagenaffaire laat duidelijk de complexiteit in samenwerking en realisatie zien) zijn IT-vraagstukken verworden tot complexe organisatievraagstukken.

Ingrediënten voor effectieve samenwerking en sturing

De complexiteit in organisatievraagstukken wordt veroorzaakt door de veelheid aan spelers, met verschillende belangen, en door de uiteenlopende wijzen waarop organisaties ingericht zijn. Hierdoor is informatieverzameling en -ontsluiting verschillend van aard, terwijl gedragen besluitvorming van belang is. Ruwe informatie –feiten- moeten daarom van alle betrokken partijen op orde zijn, zodat deze op de juiste waarde kan worden geschat ten behoeve van adequate besluitvorming. Alle betrokken partijen, binnen en buiten de organisatie, moeten dus tot gedeelde definities en werkbare uitvoering(smodellen) komen. Een effectieve samenwerking die niet altijd vanzelfsprekend is.  

De belangrijkste factoren voor effectieve samenwerking en sturing in complexe samenwerkingsvraagstukken zijn: 

1. Eenduidige informatiebehoefte

Hoewel bij informatiebehoefte in eerste instantie vaak aan devices en applicaties wordt gedacht, beslaat het juist niet àlles wat met ICT te maken heeft. Informatiebehoefte gaat over de vraag naar informatie (ruwe data) waarmee analyses, voorspellingen en interpretaties kunnen worden gedaan ter onderbouwing en verantwoording van sturing en beleid.  

In dit informatietijdperk is de vraag naar informatie continu en neemt ook nog eens exponentieel toe. Zo is informatie in de politieke context van de Rijksoverheid van belang om politieke- en beleidskeuzes te kunnen onderbouwen en verantwoorden. Hierbij geldt dat prioritering van essentieel belang is. Met de beperkte aanwezige resources kan niet alles worden gedaan, maar moeten de juiste zaken op het juiste moment en op de juiste manier worden gedaan. Dat zorgt ervoor dat op zowel strategisch niveau als ook in de uitvoering focus, wendbaarheid en realisatie voorop staan. In de eerdergenoemde samenwerking binnen en tussen organisaties betekent dit veel afstemming op inhoud, proces en resultaat. Hierin is een belangrijke rol weggelegd voor de (strategisch) portfoliomanager. De portfoliomanager brengt deze informatie bij elkaar en faciliteert adequate besluitvorming. In onderstaand figuur is dit weergegeven.

Figuur 1

Een belangrijk gevolg is dat voortgang meetbaar en daarmee inzichtelijk voor bestuurders wordt. Hierdoor kunnen realistische doelen worden gesteld en adequate besluitvorming gefaciliteerd. Het zo nodig stopzetten van programma’s en projecten, wanneer deze onvoldoende aan strategische doelen bijdragen, wordt hiermee mogelijk en in sommige gevallen zelfs noodzakelijk.

2. Prioriteren en organiseren

Het realiseren van informatiebehoefte gaat (dus) in wezen over prioriteren, organiseren en samenwerken. Welke verwachtingen zijn er over wat gerealiseerd moet worden? Is überhaupt inzichtelijk wat er ‘in de pijplijn’ zit? Dit vraagt allereerst om eigen aannames en verwachtingen inzichtelijk te maken. Alles staat of valt met het willen samenwerken, het eigen belang ondergeschikt maken aan het belang van het collectief. Dit vraagt om medewerkers die deze eigenschap in zich hebben –‘wij’ is belangrijker dan ‘ik’–, maar ook om medewerkers die deze complexiteit handen en voeten kunnen geven. Oftewel ideeën hebben over hoe je traditioneel organiseren kan transformeren naar het nieuwe organiseren. Dat vraagt om (nieuw) gedrag en (nieuwe) vaardigheden om bestaande patronen te doorbreken.

Zowel op organisatie- als medewerker-niveau zijn hierin verschillende volwassenheidsstadia te onderscheiden (zie figuur 2).

De praktijk leert dat veel organisaties zich rondom de rode fase ‘stuur op resultaat’ bevinden. Dat betekent dat degene die ‘het hardste roept’ het doorgaans ‘voor het zeggen’ heeft. Effectieve samenwerking en realisatie ontstaat in complexe samenwerkingsvraagstukken in de groene fase ‘Bestuur de keten’.

3. De wijze van organiseren van informatievoorziening

De wijze van organiseren en ‘leveren’ van adequate informatievoorziening is een repeterend organisatievraagstuk. Met de komst van het 9-vlaksmodel van Rik Maes is hier meer duidelijkheid in gekomen. Alleen is dit model geen hard organisatie-inrichtingsmodel. Er zijn verschillende inrichtingsmogelijkheden die goed kunnen werken. Uit eigen onderzoek en praktijkervaring komen de volgende naar voren:

• Informatiemanagement maakt onderdeel uit van de verschillende ‘business’ met een coördinerende, verbindende en faciliterende CIO-office
• Een centrale informatiemanagement organisatie bedient de informatiebehoefte van de ‘business’
• ‘Business’ en informatiemanagement zijn product georiënteerd georganiseerd
• Volgens de methodiek van opgavegericht werken vormen de geprioriteerde, strategische opgaven de basis waarop informatiemanagement is georganiseerd

Op zichzelf is geen enkel organisatiemodel het beste. Veel is afhankelijk van de randvoorwaarden, zoals: heldere vraagarticulatie, duidelijke doelstellingen en beleid, korte lijnen, voldoende resources en met name ‘klantgerichtheid’. Het laatste inrichtingsmodel is in termen van wendbaarheid (agile), schaalbaarheid, sturing en verbinding tussen strategie en uitvoering het meest ‘klantgericht’ te noemen. In figuur 3 (onderstaand) zijn de elementen weergegeven om continu adaptief te blijven.

4. Gezamenlijke visie op sturing en besluitvorming

De visie op sturing en besluitvorming is belangrijk om de geprioriteerde informatiebehoefte te realiseren. Dit beslaat niet alleen het hoogste managementniveau. Sturing en besluitvorming komen in alle lagen van organisaties voor: op concernniveau waar de CIO(-office) de leidende rol heeft, maar ook op operationeel niveau in een Agile ontwikkelteam, dat moet bepalen hoe een (onderdeel van een) product wordt gerealiseerd. Er moet voortdurend verbinding worden gemaakt tussen datgene wat op strategisch niveau wordt geformuleerd en wat in de uitvoering moet worden gedaan om de gezamenlijke doelstelling te realiseren (zie figuur 4). Juist daar is veel behoefte aan, omdat de (politieke) realiteit vaak weerbarstig is en ‘de waan van de dag’ vaak regeert. Verbinding van strategie en executie zorgt voor rust, stabiliteit en continuïteit.

Aanbevelingen en verder

Om een IT-vraagstuk gezamenlijk te sturen en resultaatgericht uit te voeren, is allereerst een gelijke visie op de wijze van samen sturen en samenwerken vereist. Dat betekent concreet dat er een open gesprekscultuur moet zijn waarin men kan komen tot gelijke beelden en gelijke taal. Van daaruit kan de opgavegerichte informatieorganisatie vormgegeven worden.

Wil de Rijksoverheid écht kwalitatieve dienstverlening leveren, dan dient diepgaand te worden samengewerkt. Dit gaat verder dan gezamenlijke taakuitoefening. Het gaat hier om het diepere begripsniveau dan ten grondslag ligt aan de (effectieve) inzet van informatievoorziening en digitalisering. Hierdoor ontstaan dezelfde, gedeelde (informatie)behoeften waar bijpassende initiatieven en oplossingen voor kunnen worden georganiseerd. Deze moeten op zowel concern- als uitvoeringsniveau te zijn afgestemd en geprioriteerd.