06 mei Anders samenwerken en keuzes maken in de zoektocht naar nieuwe organisatievormen
Ik ben als organisatieadviseur al langer bezig met de zoektocht van organisaties naar nieuwe organisatievormen. In zowel theorie als praktijk onderzoek ik wat de impact van deze zoektocht is op de executie van de strategie. Wat ik in de praktijk zie is dat organisaties in verandertrajecten zitten of transformaties naar bijvoorbeeld agile organisaties, en daarnaast ook steeds meer buiten hun eigen organisatiegrenzen gaan samenwerken. Ook nu in coronatijd werken organisaties meer en meer met elkaar samen voor een gemeenschappelijk doel. En deze ontwikkelingen zullen in het post-corona tijdperk versneld worden, doordat organisaties meer zullen samenwerken door onder meer de verdergaande digitalisering en complexiteit in de wereld.
In dit artikel zal ik verkennen hoe deze ontwikkelingen impact hebben op samenwerking, keuzes maken en de uitvoering van de strategie. In het ontdekken van nieuwe vormen van samenwerking moeten organisaties gezamenlijke keuzes maken over het doel en hoe dat doel bereikt gaat worden. En omdat dit een impactvolle verandering betreft, ook een goede veranderaanpak centraal te stellen.
1. Zoektocht naar nieuwe organisatievormen
In de verandering naar nieuwe organisatievormen zijn op dit moment twee belangrijke stromen te ontdekken[1]:
De eerste stroom is die naar een meer agile, wendbare en zelfsturende organisatie. Vaak gebaseerd op een framework uit de markt en meer met een interne focus op de ontwikkeling van zelfsturing in een organisatie, met het inrichten van waardestromen en ontwikkelteams.
De tweede stroom die wij zien is die naar een meer open organisatie, die de samenwerking extern zowel in de breedte als de diepte opzoekt. Organisaties gaan buiten de organisatiegrenzen samenwerkingsverbanden aan in bijvoorbeeld allianties en ecosystemen.
De business unit organisatie waarbij tijdelijke projecten de veranderkracht van een organisatie zijn, raken meer en meer op de achtergrond. Maar blijft in bepaalde situaties nog steeds relevant en effectief.
Er is geen beste manier van organiseren, maar ik zie wel bij onze klanten dat zij klaar zijn om grote stappen te zetten, te veranderen en te experimenteren met nieuwe organisatievormen. Naar die vorm die het beste past bij de specifieke organisatie in die sector of markt. Het succes van deze zoektocht hangt sterkt af van de kwaliteit van de gekozen veranderaanpak.
2. Zoektocht naar nieuwe organisatievormen vraagt om een goede veranderaanpak
Bij Intermedius gebruiken onze organisatieadviseurs als veranderaanpak het door ons zelf ontwikkelde volwassenheidsmodel.
Afhankelijk van de volwassenheid van organisaties en daarmee de veranderopgave, pas je de interventie toe die daarom vraagt. De veranderopgave is daarbij bepalend, zowel aan de harde (structuur & processen) als aan de zachte kant van organisatieverandering (cultuur & gedrag). Dit vraagt wel wat van de veranderaar en de veranderaanpak.
De kunst is om als veranderaar een jongleur van stijlen te zijn, om zowel de harde als de zachte kant mee te nemen. Er zit spanning tussen het parallel ontwerpen en ontwikkelen van zowel de harde als de zachte kant. Hans Vermaak[2] noemt die spanning de ‘motor van vernieuwing’. Ook vraagt de verandering naar nieuwe organisatievormen de aandacht van de top van de organisatie, omdat de impact in de organisatie groot is. Participatie van de betrokkenen is belangrijk bij het maken van een ontwerp en om de duurzame verandering te realiseren. Het is goed om zo veel mogelijk ruimte te creëren voor participatie en inspraak, maar het moet wel duidelijk zijn wat vastligt in strategie en ontwerp.
Effectieve strategie-executie door middel van het inrichten van strategisch portfoliomanagement kan helpen om de complexiteit van deze veranderingen vorm te geven en koers te houden naar een succesvol resultaat in de zoektocht naar nieuwe organisatievormen.
3. Executie van de strategie
Strategie is het vinden van kansen in de markt, het experimenteren en het ontwikkelen van concurrentievoordeel. Kort samengevat zijn er eigenlijk twee verschillende soorten onderdelen van strategie: strategie-formulering met externe focus en strategie-executie met interne focus.
Jacques Pijl[3] benoemt strategie-executie als de nummer 1 uitdaging van organisaties: hoe kunnen organisaties sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren? Zelf besteed ik tijdens mijn opdrachten veel tijd aan het inrichten van twee aspecten: de organisatie om de strategie uit te voeren en het vertalen van de strategie naar de uitvoering. Kortweg hoe samen te werken en hoe keuzes te maken?
In mijn adviespraktijk constateer ik dat er meer aandacht komt om een goed proces neer te zetten om keuzes te maken en de dialoog hierover op te starten. Minder aandacht zie ik voor het inrichten van een continue strategische functie om de samenwerking te verbeteren. Het goed inrichten van beide delen van strategie-executie is randvoorwaardelijk voor de zoektocht van organisaties naar nieuwe organisatievormen. Bij Intermedius zetten wij strategisch portfoliomanagement in bij onze klanten om dit te realiseren.
4. Strategisch portfoliomanagement
Strategisch portfoliomanagement is het continue proces van het creëren, beheren en evalueren van een portfolio van strategische initiatieven gericht op het leveren van blijvende resultaten en voordelen. Daarnaast is strategisch portfoliomanagement een organisatie-inrichtingsvorm waardoor organisaties op een flexibele manier kunnen sturen op de strategische doelstellingen[4]. Bij Intermedius onderscheiden wij drie verschillende portfolio’s:
- Verander portfolio – Interne organisatie: Agile, wendbare organisaties, gericht op het exploiteren van de organisatie
- Innovatie portfolio – Interne organisatie: Met elementen van bijvoorbeeld design sprints, gericht op het exploreren van de organisatie
- Alliantie portfolio – Externe organisaties: Allianties en ecosystemen.
Het verhogen van de volwassenheid van deze portfolio’s en de samenhang hiertussen helpt organisaties verder in de zoektocht naar nieuwe organisatievormen.
5.1. Interne organisatie: Verander & Innovatie portfolio bij Agile organisaties
Bij digitale transformaties zie ik op dit moment bij veel organisaties het Agile werken en agile transformaties ontstaan, met als doel een wendbare (agile) organisatie. Krachtig is dat er veel aandacht is voor het bouwen van sterke, zelfsturende scrumteams, die in staat zijn om zelf producten te ontwikkelen door middel van sprints met een kort-cyclisch karakter. Het ‘inspect & adapt’ principe staat centraal. Organisaties bouwen meer en meer agile teams, wat ook wel het opschalen van agile genoemd wordt (scaling agile). Ook wordt er meer en meer geïnnoveerd bij organisaties en is het verstandig om de innovaties ook samen te brengen in een innovatie portfolio. De dynamiek binnen zo’n portfolio is anders dan bij het verander portfolio of bij ecoystemen.
5.2. Externe organisatie: Allianties & Ecosystemen
Wat ook steeds meer zichtbaar wordt, is het samenwerken in allianties, ecosystemen of ketens. Er wordt samengewerkt aan bijvoorbeeld een nieuw (online) platform, het uitwisselen van gegevens of een nieuw product. In onze adviespraktijk zien wij hier voorbeelden van bij bijvoorbeeld de Rijksoverheid, Gemeenten, de energiemarkt en in de telecom. Dit vraagt ook iets van de organisatie, zowel aan de harde kant als de zachte kant. Organiseerprincipes op samenwerking moeten ingericht worden, maar ook een cultuuraspect van leidinggeven, houding en gedrag moet daarin meegenomen worden. Dit vraagt ook iets van de interne medewerker.
Bij het inrichten van deze portfolio’s passen wij na een gedegen veranderaanpak harde als zachte interventies toe die de organisaties helpen in de zoektocht naar de nieuwe organisatievormen. En dit betekent dat er anders samengewerkt gaat worden en op een andere manier keuzes gemaakt worden.
6. Anders samenwerken en keuzes maken
In onderstaand overzicht staat de impact op strategie-executie, op de interne organisatie en op het ecosysteem. De samenwerking en de wijze waarop keuzes gemaakt worden verschillen van elkaar, als ook de randvoorwaarden voor succes.
Waar een organisatie zich beweegt in de zoektocht naar een nieuwe organisatievorm, bepaalt welke interventies (hard en/of zacht) geschikt zijn om volgende stappen te zetten. En dat het helpt om te kijken naar het vraagstuk hoe de samenwerking continu op de strategische agenda kan staan en hoe er keuzes gemaakt worden in de interne organisatie of het ecosysteem.
Er is geen wondermiddel beschikbaar die toepasbaar is op elke organisatie om te helpen bij de zoektocht, met een duidelijk stappenplan. Maar het hierboven beschreven perspectief biedt wel een duurzaam kader om te komen tot oplossingen voor vraagstukken van flexibiliteit, innovatie, waardetoevoeging en werk van betekenis. Iets waar ik in de toekomst verder mee ga werken in mijn adviespraktijk. Vanuit Intermedius zullen wij dit perspectief ook verder uitwerken de komende tijd. Blijf onze website en de nieuwsbrief hiervoor in de gaten houden.
Sr. Consultant Portfoliomanagement
[1] Zie voor achtergrond over de ontwikkeling van organisaties het boek van Ard- Pieter de Man e.a., How to survive the organizational revolution: a guide to agile contemporary operating models, platforms and ecosystems, 2019.
[2] Masterclass SIOO september 2019
[3] Strategie=Executie (2017)
[4] www.intermedius.nl – september 2019
