‘In the spotlights!’: nieuwe strategische rollen in agile ketensamenwerking?!

22 jan ‘In the spotlights!’: nieuwe strategische rollen in agile ketensamenwerking?!

In het werk van de consultants van Intermedius ligt de focus op het beter laten presteren van organisaties. Daarin zijn visie, strategie, doorvertaling naar operatie, governance en communicatie belangrijke factoren. Deze komen samen in strategisch portfoliomanagement. Daarmee bevindt strategisch portfoliomanagement zich in het hart van een organisatie. En heeft het veelal te maken met een hoge mate van complexiteit als het gaat om bijvoorbeeld sturing versus zelfsturend, bedrijfsculturen en bijbehorende communicatie.

Dit artikel gaat over nieuwe strategische rollen in complexe ketensamenwerkingsvraagstukken. Een trend die zich bijna exponentieel lijkt voort te zetten, is de ontwikkeling dat innovatie steeds sneller gaat en daarmee in toenemende mate vraagt om een andere manier van organiseren, van inzicht hebben en besturen. In het kader hiervan worden twee nieuwe rollen ‘in the spotlights’ gezet.

Ketensamenwerking

Veel organisaties zijn zich steeds sterker bewust van ketens, door de toename van informatie en processen, afhankelijkheden tussen organisaties m.b.t. dienstverlening, en trends als globalisering en specialisering.

In de ruimste zin van het woord is een keten een samenwerking van een groot aantal autonome partijen in de publieke, semi-publieke en/of private sector die samen maatschappelijke producten en diensten moeten opleveren [1].

Dit betekent dat een keten kan bestaan uit meerdere (onafhankelijke) organisaties, maar in nauwere zin ook kan bestaan binnen een organisatie (verschillende afdelingen). Een aantal terugkerende elementen die opvallen:

• Niemand van de betrokken ketenpartijen is of kan/mag de baas zijn;

• Sturing is complex, niemand kan een ander zijn of haar wil opleggen;

• Iedere partij heeft een hoge mate van autonomie;

• Gerichte, integrale executiekracht is nodig;

• Een duidelijk(e) resultaat(verplichting) in de vorm van een werkbaar eindproduct.

Nieuwe strategische rollen

Afhankelijk van de volwassenheid van de keten is het oplossen van het gezamenlijke probleem (met een Agile werkwijze) doorgaans het meest ambigu. Er is veel onderzoek gedaan naar en geschreven over keten- en netwerksturing, samenwerking, regie voeren zonder macht en RASCI-model. Daarbij is de laatste jaren duidelijk geworden dat de uitwisseling van (tegenstrijdige) belangen en oplossingsrichtingen, op basis van vertrouwen, openheid en (h)erkenning (moet) gaan. Het op tafel leggen daarvan is meestal niet het probleem, wel de uitvoering van het gezamenlijke, strategische probleem. De valkuil is dat vooral abstract wordt gesproken over mogelijke oplossingen. Om dit te verbeteren, breek ik een lans voor twee relatief nieuwe strategische rollen naast de bekende rollen van programmadirecteur en ketencoördinator. Namelijk:  

1. Ketenportfoliomanager
2. Ketenproductmanager

Beide rollen zijn an sich, dus zonder ketenverantwoordelijkheden, redelijk bekend (alhoewel omtrent portfoliomanager vaak nog onduidelijkheid bestaat waar deze over gaat en wat deze doet). 

Ondanks dat, zoals eerder gesteld, het denken in termen van ketens is toegenomen, zijn er nog weinig rollen in organisaties die het ketengericht werken en realiseren mogelijk maken.  

Ketenportfoliomanager en ketenproductmanager

De rol van ketenportfoliomanager gaat verder dan die van de ‘klassieke’ portfoliomanager die óf op concernniveau óf op afdelingsniveau werkzaam is en overzicht, afhankelijkheden, prioritering en stuurinformatie aanbrengt. De ketenportfoliomanager adviseert de ketenverantwoordelijke, meestal een verantwoordelijk directielid. Om deze van adequate adviezen te voorzien, zal deze zich dwars door de ‘kolommen’ van organisaties moeten kunnen bewegen, weten wat waar speelt met bijbehorende uitdagingen en prioriteringen. Dus (strategische) doelen, (afdelings)budgetten en resources moeten integraal inzichtelijk zijn. Ook moet de ketenportfoliomanager in nauwe verbinding staan met de ketenproductmanager om op de hoogte te zijn van planningen, verwachte (deel)opleveringen en werkende (deel)resultaten. Hiërarchische bevoegdheden zijn hiervoor strikt genomen niet nodig, wel functionele aansturings-, advies- en informatielijnen die op basis van pro activiteit, vertrouwen en de wil om toegevoegde waarde te leveren worden ingevuld. 

De rol van ketenproductmanager past in het verlengde van ketenportfoliomanager. Alleen heeft de ketenproductmanager vooral oog voor de realisatie van een product waar de hele keten baat bij heeft. Baten kunnen zitten in efficiency, groter gebruiksgemak door interne en/of externe eindgebruikers en betere samenwerkingsmogelijkheden. Dat betekent dat de ketenproductmanager doorgaans op tactisch-operationeel niveau werkzaam is, terwijl de ketenportfoliomanager op strategisch-tactisch niveau werkzaam is. De ketenproductmanager moet wel kennis hebben van de ketendoelen, maar zal vooral de behoeften van de verschillende ketenpartners moeten kennen om te kunnen vertalen naar werkbare oplossingen. Het inzichtelijk maken en draagvlak creëren door duidelijke, gewogen ‘impediments’ (belemmeringen) op te leveren waar voor de business de meeste waarde zit, zijn belangrijke taken. Deze geven input aan degenen die met agile realisatie bezig zijn.   

Kortom beide rollen bevinden zich in complexe ketensamenwerkingsverbanden, waarbij zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau doelen, belangen, behoeften en productontwikkeling worden verbonden om de keten optimaal te laten werken. Deze rollen staan daardoor juist vaak níet ‘in the spotlights’ als het gaat om aansprekende resultaten, maar zijn vooral de olie voor effectieve verbinding. 

Enkele vragen om in dit kader verder over na te denken: 

• Welke rol(len) heeft uw organisatie om ketenvraagstukken te adresseren en op te lossen? 
• Welke ketengerichte taken hebben uw portfoliomanager(s) en productmanager(s) om complexe ketenvraagstukken aan te pakken? 
• Hoe verhouden de portfoliomanager en productmanager zich tot elkaar in uw organisatie? 

• Wanneer werken de portfoliomanager en productmanager samen om ketenvraagstukken op te lossen? 

[1] Jan Grijpink en Marijn Plomp (red) Kijk op keten: het ketenlandschap van Nederland (2009).