Waarom we elkaar niet begrijpen?!

Waarom we elkaar niet begrijpen?!

‘In je kracht staan’, ‘iets tegen iemand aanhouden’: zitten we wel op één lijn. Wendbaarheid is hét ingrediënt voor toekomstbestendigheid, maar hoe ga je dit als bedrijf realiseren wanneer je elkaar intern maar amper begrijpt?

NRC-redactrice Japke-D Bouma heeft binnen zakelijk Nederland inmiddels een behoorlijke naam opgebouwd, met haar (lichtelijk vinnige) columns over kantoortaal. Niet alleen zijn haar stukken scherp en vol humor geschreven: het feit dat duizenden mensen wekelijks haar schrijfsels uitscheuren en het kantoor rond laten gaan, geeft aan dat ze een kern van waarheid bevatten. Werkend Nederland lacht erom maar denkt stiekem en masse: maken wij ons hier ook ‘schuldig’ aan? Willen wij ook niet zo nu en dan iets ‘tegen iemand aanhouden’?

Zoals Japke-D met haar columns een vinger legt op de taalkundig zere plek, deed ons onderzoek dit op organisatorisch vlak. Zo bleek dat meer dan de helft van Nederlandse werknemers ervan overtuigd is dat hun managers niet weten wat er eigenlijk van hen wordt verwacht of wat ze moeten doen. Of we het nu hebben over taal of over takenpakket: om als bedrijf dezelfde kant op te kunnen varen is het belangrijk dat iedereen op één lijn zit. Van de hoogste directeur tot de medewerkers ‘op de vloer’.

Rookgordijnen

Vage termen zijn als rookgordijnen: ze ontnemen alle betrokkenen het zicht op het doel waarop oorspronkelijk wordt gemikt (en dus uiteindelijk wordt gemist). Neem bijvoorbeeld ‘agile werken’ – een onderwerp dat Japke-D Bouma ook aanhaalt in één van haar columns. Een thema dat zo ongeveer een heel nieuw zakelijk woordenboek heeft voortgebracht; denk aan squads, release trains, agile productmanagers en agile programma’s (die afwijken van de traditionele betekenissen achter ‘productmanagers’ en ‘programma’s’). Hoewel ‘agile’ als term dus vrijwel nooit alleen komt, is het an sich een term die een werkwijze aanduidt. Hier kunnen, mits duidelijk gedefinieerd door de betrokkenen, weinig misverstanden over bestaan.   

Het probleem zit ‘m dus niet in de termen die worden gebruikt: het gevaar zit ‘m in een bedrijfscultuur, waarin lagen (of zelfs directe collega’s) volledig langs elkaar heen communiceren. Mensen die denken dat ze het juiste doen, maar waarvan achteraf blijkt dat ze elkaar onderling compleet verkeerd hebben begrepen. Gevaarlijk en frustrerend, zeker gezien de intensiteit waarin we vandaag de dag met elkaar communiceren, via uiteenlopende kanalen en in allerlei vormen. Daarom is het extra belangrijk om met elkaar de dialoog aan te blijven gaan en continu te toetsen of iedereen hetzelfde bedoelt; zeker tussen de verschillende lagen in de organisatie is dit essentieel. Worden de kaders die van ‘boven’ komen ook op de juiste manier vertaald in de uitvoering? En bestaat er op bestuurlijk niveau begrip voor hetgeen er speelt op de werkvloer? Deze verticale communicatielijnen zijn onmisbaar voor het creëren van begrip en draagvlak binnen het bedrijf.

Het verschil maken

Als strategisch portfoliomanager zorg je ervoor dat er keuzes gemaakt kunnen worden – op basis van gelijke beelden en feiten – en dat de organisatie proactief bij kan sturen. Je zorgt ervoor dat de juiste mensen, op het juiste moment over de juiste informatie beschikken. Het begint immers met elkaar begrijpen. En weten of je elkaar begrijpt kan maar op één manier: door de dialoog met elkaar aan te gaan. Door vragen te stellen en antwoorden te toetsen.

Wil jij weten hoe je het beste de verschillende lagen binnen een organisatie kunt verbinden (en Japke-D echt alleen maar een column is om over te lachen)? Kom dan naar de Portfoliomanagement Awards.

Diane Dros
diane.dros@intermedius.nl