25 okt Leiderschap anno nu: dynamisch of koersvast?
In een continu bewegende maatschappij voert een drang naar versnelling en zelfstandigheid gecombineerd met een natuurlijke drang naar ‘meer en beter’ – steeds meer de boventoon. Het dwingt organisaties vanzelfsprekend om ‘bij te benen’. Als portfoliomanagement experts zien wij dit persoonlijk steeds vaker. Maar wij zien ook de worsteling om het vertrouwen en daarmee de verantwoordelijkheid voor lijn- en veranderactiviteiten zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen, omdat men graag ziet dat deze manier van werken het meeste resultaat oplevert. Onder het adagium ‘zo wendbaar mogelijk’ ontstaan diverse hybride situaties. Denk maar eens aan de behoefte tot kort-cyclisch werken, omdat dit rust en structuur zou brengen in de voortbrengingscyclus, overigens doet het dat bij een adequate toepassing natuurlijk ook. Parallel wil het topmanagement toch graag nog hiërarchisch invloed uitoefenen door bijvoorbeeld strakke deadlines toe te voegen aan de kort-cyclische werkwijze. Het is maar een voorbeeld van de worstelingen waar organisaties nu mee kampen. In deze blog gaan wij kort in op het type leiderschap dat in genoemde ontwikkelingen een positieve invloed kan uitoefenen op het belangrijkste aspect in deze veranderende maatschappij: namelijk eerst maar eens de basis op orde te brengen en te houden!
Wat betekenen bovengenoemde ontwikkelingen nu eigenlijk voor het type leiderschap wat tegenwoordig impliciet gevraagd wordt?
Leiderschap is een containerbegrip. Het op de organisatie toepasbaar maken van dit begrip is op z’n minst een randvoorwaarde om goed leiderschap te bedrijven. Er is niet één ultiem type leiderschap, er is dus ook niet één ultiem type leider. De kracht zit juist in de wendbaarheid, inspelen op het type mens in de organisatie, de cultuur maar zeker ook de diverse situaties waarin we verkeren bij het uitvoeren van ons dagelijks werk. En wat te denken van de verschillende typen veranderingen die verschillende typen leiders vragen. Maar één ding hebben alle leiders gemeen – zonder groep medewerkers kunnen ze geen leider zijn! En zonder groep medewerkers die de leider ziet als de leider kan een leider niet effectief zijn.
Het blijft dus de kunst om een team aan je te verbinden. Het team centraal stellen boven het individu en de uitvoerende krachten centraal stellen boven de ‘leider’ is steeds meer nodig. Waarom? Om de teams die het werk doen te beschermen tegen invloeden die hun prestatie en voortgang kunnen belemmeren.
Leiderschap is daarbij niet meer een managementbegrip, maar wordt meer een universeel begrip, toepasbaar op iedere type rol in de organisatie. Kortom: impliciet ontstaat vraag naar invulling van adequate (en dus niet éénduidige) leiderschapsvormen. Lees: er is vraag naar de optimale invulling van situatie-afhankelijke leiderschapsvormen, van hoog naar laag in de organisatie en zo breed mogelijk toepasbaar.
Hoe helpen de verschillende leiderschapsstijlen in de zoektocht naar wendbaarheid?
Eén van onze consultants is op dit moment werkzaam in een groot Business en IT veranderprogramma. Essentie van de werkwijze van het programma is om een aantal afzonderlijke organisaties op verschillende gebieden met elkaar te laten samenwerken. Dit programma loopt al enige tijd, een herijking van de aanpak heeft plaatsgevonden. Een belangrijk onderdeel van deze herijking is de keuze voor het aanstellen van een centrale programmadirecteur om bijv. organisatie-overstijgende keuzes te kunnen voorbereiden en voorleggen aan het hoogste besluitvormende gremium in het programma, de Senior Responsible Owner. Gezien de historie en de organisatorische complexiteit van dit programma (een alliantie met meerdere actoren en hun belangen), is bij een herijking gekozen voor een meer ‘rood’ type leiderschap (Real Drives (Graves)). Daadkracht, snelheid en vooral ‘doen wat nodig is’ is op dit moment essentieel om het programma een stap verder in de goede richting te laten zetten. Het is nog zoeken naar de manier waarop rollen worden uitgekristalliseerd maar de winkel moet wel draaien.
De leider is in dit voorbeeld kort op de bal en geeft voor de korte termijn aan wat er moet gebeuren. Het management ‘challenged’, maar uiteindelijk besluit de leider. Een mooi voorbeeld van hoe directief leiderschap ook anno nu effectief kan zijn. Het borgen van een blijvende balans is echter essentieel. De eerstvolgende stap in dit programma in termen van leiderschap is om van meer directieve sturing naar meer delegerende sturing te gaan. Hoe meer de organisatie en de groep zich ontwikkelt hoe meer de leider zich als een soort ‘coach’ kan opstellen zodat er samen gewerkt kan worden aan het behalen van de gewenste resultaten. De overgang van meer directief naar meer delegerend betekent impliciet een overgang van het forceren van afspraken naar het sturen op gezamenlijk gecommitteerde afspraken. De eerste contouren van de stap van rood naar blauw zijn reeds zichtbaar, overigens onder de aansturing van dezelfde ‘leider’. Om de benodigde flexibiliteit van leiders en hun leiderschap nog maar eens te duiden…
Conclusie – Organisatie- / groepsdynamiek bepaalt de leiderschapsstijl
Het type leider(schap) is afhankelijk van het type organisatie (missie/visie/stakeholders), de governance en werkwijze, het type mensen (cultuur) maar vooral ook het volwassenheidsniveau waarin een organisatie en diens medewerkers verkeert.
Een meer rode organisatie (korte termijn, ad hoc, gebaseerd op macht) vereist meer directieve sturing om resultaten te bereiken. Echter, wil de organisatie stappen maken richting een meer blauwe (gestructureerde, procedurele) organisatie dan zijn meer delegerende eigenschappen nodig, namelijk volgens afspraak = afspraak met de beschikbare toolkits resultaten leveren. Is een organisatie vooral toe om prestatiegericht te sturen (denk aan KPI-management) en daarbij vooral een verbeter focus aan te brengen in de organisatie, dan valt een meer coachende leiderschapsstijl aan te bevelen. Zelfstandige teams zijn in een wat meer baten- en prestatiegerichte omgeving vaak prima in staat binnen eigen invloedssferen te handelen. De leider is hierin de motorolie en bepaalt richting, maar laat de verantwoordelijkheid verder bij de teams. Tot slot valt in meer groene (netwerk-, verbindende) en gele (onafhankelijke, virtuele) organisaties de meer participerende leiders te onderscheiden. Dit zijn de leiders die relatief weinig sturing geven aan meer onafhankelijke en soms zelfs zelfsturende teams, maar vanuit hun gevoel voor beïnvloeden in complexe netwerkrelaties borgen dat hun organisatie of team succesvol kan zijn. Het betreft een meer dienende vorm van leiderschap. Dit type visionaire leider wordt vaak geroemd door ‘zichzelf te blijven’, het team voorop te stellen en de belangen te behartigen zonder daar de organisatie direct in te betrekken.
Hedendaags leiderschap vraagt veelal een juiste invulling boven een vooraf vastgestelde keuze in welk type leiderschap voor welke organisatie het ‘beste’ is. Dynamiek, flexibiliteit, behoud van koers maar vooral oog voor de medewerkers in relatie tot elkaar en het werk, zijn aspecten die meer dan ooit het verschil maken bij het succesvol veranderen, vernieuwen en verbeteren van organisaties.
In ons dagelijks werk als consultant zien wij verschillende typen leiders en leiderschapsvormen in de vele organisaties die wij als adviesbureau proberen te helpen met – uiteindelijk – het behalen van successen. Iedere organisatie is daarbij weer anders, zo ook de hulp die zij vragen of nodig hebben, en zo dus ook het type leiderschap wat dit van ons als adviseurs vraagt. Om tot slot, reflecterend, de reikwijdte van een flexibele invulling van leiderschap nog maar eens voor een laatste keer te duiden…
