25 okt Het dilemma van leiderschap in de 21e eeuw
De wendbare organisatie, leiderschap & besluitvorming
Geïntrigeerd door de grote uitdagingen van organisaties van deze eeuw en de belofte dat wendbare organisaties de oplossing hiervoor zijn, ben ik een zoektocht naar antwoorden begonnen. In een aantal artikelen wil ik jullie meenemen in deze zoektocht vanuit zowel de wetenschap als de praktijk. In mijn vorige artikel heb ik het model gepresenteerd met de drie universele assen van een wendbare organisatie (zie figuur hiernaast). Om het model meer tastbaar te maken wil ik in dit artikel beginnen met het onderstrepen van het belang van leiderschap én besluitvorming in het organiseren van de wendbare organisatie.
Eén van de assen van het model is de as van de besluitvorming. Deze as zorgt voor de verbinding tussen strategie en operatie. Een essentieel principe daarbij is het verschil tussen exploratie en exploitatie. Uit de wetenschap en de praktijk komt naar voren dat het omgaan met deze twee vormen van organisatie handelen cruciaal is en dat dit dé uitdaging is in de 21e eeuw. Grote vraag is hoe organisaties met deze uitdaging om moeten gaan?
Eerst terug naar de basis, kunnen organisatie eigenlijk wel omgaan met verandering en zich aanpassen aan de omgeving?
“Dynamic Capabilities”
Meerdere studies (zoals bijvoorbeeld Porter, 1980) laten zien dat het ontwikkelen van “dynamic capabilities“ cruciaal zijn voor organisatie om haar competenties op gepaste wijze aan te passen, te integreren en te configureren aan de snel veranderende markt en technologie (zie figuur hiernaast).
Klinkt best logisch, maar wat maakt dit dan moeilijk? Omdat bij deze benadering een visie ontbreekt hoe om te gaan met één van de grootste uitdagingen in deze tijd van snel veranderende markten en technologieën, ook wel “The Innovator’s Dilemma” genoemd.
The Innovator’s Dilemma
Wat ik zie bij de organisaties die wij helpen in het wendbaar worden met behulp van portfoliomanagement is de te eenzijdige benadering van de veranderopgave van de organisatie. Zeker, er is aandacht voor innovatie en verbetering, en daarnaast is er ook aandacht voor beheer, maar dat deze twee onderdelen samen komen en integraal benaderd worden in de besluitvorming zien wij weinig. Om deze integrale benadering verder uit te werken en te komen tot praktische toepassingen lijkt het mij goed om een aantal relevante wetenschappelijke perspectieven nader toe te lichten.
March introduceerde in 1991 de termen exploratie en exploitatie en de stelling dat de fundamentele uitdaging voor organisaties om wendbaar te zijn de noodzaak is:
- om zowel bestaande middelen en toepassingen te exploiteren
- en daarnaast voldoende energie in te zetten op exploratie om te voorkomen dat een organisatie niet meer relevant is.
Ook Christensen (1997) pleit voor het aanpassen van de organisatie om exploitatie en exploratie na te streven om zo te voldoen aan de veranderingen in technologieën, markten, competitie en regulerende omgevingen. Hij noemt dit ook wel “The Innovator’s Dilemma”.
Grote vraag is hoe je dit in de organisatie moet toepassen? De routines, processen en vaardigheden voor exploitatie zijn namelijk fundamenteel anders dan die nodig zijn voor exploratie. Exploitatie gaat over efficiency, productiviteit, zekerheid, beheersbaarheid en reductie in variëteit. Exploratie gaat over het verkennen, ontdekken, zelfstandig, innovatie en het verwelkomen van onzekerheid. De praktijk laat zien dat een te eenzijdige aanpak catastrofaal kan zijn. Denk bijvoorbeeld aan Kodak.
Tushman en O’Reilly (1996) geloven in de kracht van het benutten van deze paradox en hebben dit inmiddels via een omvangrijk onderzoeksprogramma onderzocht. Zij noemen dit ambidexteriteit, het vermogen van organisaties om beiden te doen.
Ambidexteriteit & Leiderschap
Een mooi woord ambidexteriteit. Ik heb het maar eens opgezocht in het woordenboek en letterlijk betekent ambidexteriteit dubbelhandig of tweebenigheid. Onder de juiste omstandigheden zijn organisaties in staat om zowel nieuwe mogelijkheden te verkennen als de bestaande mogelijkheden te exploiteren. Volgens March (1991) is dit de fundamentele spanning en de kern van een langdurige “survival” van een organisatie.
En de kern van dat slagen volgens de auteurs? Dat is leiderschap en hoe deze ingezet kan worden om de resources op de juiste ontwikkeling in de organisatie te plaatsen.
“Als leiderschap de sleutel is tot succes, dan is ambidexteriteit het wapen waar zij mee moeten vechten.“
Deze mooie quote komt uit het boek “Lead & Disrupt, how to solve the Innovator’s Dilemma” van Tushman & O’Reilly (2016). Deze quote spreekt mij aan omdat leiderschap een hot item is, maar nog te weinig concreet is waarmee de fundamentele verschillen gemaakt kunnen worden.
Vanuit meerdere onderzoeken komen de signalen dat leiderschap de kern is van de oplossing, nog meer dan bijvoorbeeld structuur oplossingen. De strategische contradicties kunnen opgelost worden door het leiderschap in de organisatie omdat zij de processen ontwerpen en managen die dit mogelijk maken. Er zijn vijf richtingen die het leiderschap kan gebruiken als “dynamic capabilities” om simultaan te exploreren en exploiteren (zie figuur) en daarmee ambidexteriteit in te vullen.
Afsluiting
Mijn conclusie is dat als organisaties succesvol willen zijn in ambidexteriteit en daarmee wendbaar te zijn, het leiderschap in staat moet zijn om resources te alloceren tussen de bestaande en nieuwe werkdomeinen en de juiste strategische keuzes hierin te maken. Kern is dat zowel van bovenaf als van onderop de interfaces door het leiderschap benaderd moeten worden met de gedachte van ambidexteriteit. De as van besluitvorming speelt dan een belangrijke rol in het verzamelen van de juiste informatie om op meerdere niveaus in de organisatie de spanning weg te nemen en te schakelen. En daarmee de strategie met de operatie te verbinden.
De noodzaak van ambidexteriteit en de rol van leiderschap roepen nog wel vragen op hoe hier meer praktisch vorm aan gegeven kan worden. In een volgende publicatie zal ik hier verder op in gaan door het model van de wendbare organisatie verder uit te werken in een procesaanpak en het bouwen aan waarde die de besluitvorming in de organisatie ondersteunt.
Literatuur
- Christensen, Clay M. (1997). The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston, MA: Harvard Business School Press.March,
- March, James G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2: 71-87.
- Porter, Michael (1980). Competitive strategy. New York: Free Press.
- Tushman, Michael L. and O’Reilly, Charles A. (1996). The ambidextrous organization: managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38: 1- 23.
- Tushman, Michael L. and O’Reilly, Charles A. (2016). Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator’s Dilemma. Stanford University Press.
