Capaciteitsmanagement bij de Nationale Politie

06 mrt Capaciteitsmanagement bij de Nationale Politie

Bob van den Engel interviewt Jan Pieter Mook over capaciteitsmanagement binnen de dienst Informatiemanagement bij de politie. Aanleiding is dat dit onderwerp nadrukkelijk op de agenda staat bij de politie. Zowel grote en kleine organisaties zijn bezig om dit effectief in te richten. Het ultieme doel is de juiste persoon waarde te laten leveren aan de initiatieven die bijdragen aan de strategische doelstellingen. Het gaat dan niet alleen over  het managen van de capaciteit maar ook over de expertise. Vaak is de eerste stap om grip en inzicht krijgen in de capaciteit. Jan Pieter Mook heeft als sectorhoofd Regie & Coördinatie onder andere de opdracht om de bedrijfsvoering van de dienst Informatiemanagement te professionaliseren. Meer grip op de resources krijgen binnen de dienst Informatiemanagement is een van zijn speerpunten. 

Wat is de rol van de Dienst Informatiemanagement bij de politie?

Informatiemanagement is de schakel tussen aan de ene kant de operatie en politie bedrijfsvoering, de gebruiker, en de leverancier van de informatie voorziening en ICT. Oftewel wij zorgen dat de agent op straat optimaal voorzien wordt in hun informatie behoefte en ICT oplossingen. Daarnaast heeft de Dienst Informatie Management een cruciale rol in de vernieuwing van de informatie voorziening, zodat de Politie voorbereid is op de toekomst. De Dienst Informatiemanagement vormt samen met de Dienst ICT de Informatievoorzieningsketen van de Nationale Politie. De gehele keten bestaat uit ongeveer 3000 medewerkers, rond de 600 applicaties en het grootste portfolio binnen de overheid op het gebied van zowel legacy als innovatie.

U bent sector hoofd van Regie & Coördinatie. Welke functie heeft deze sector?

De sector vervult 2 functies. Enerzijds doen wij het tactisch portfoliomanagement binnen de gehele IV organisatie. Hierbij richten we ons voornamelijk op de uitvoeringskant van het portfolio. Zo kunnen wij de korpsleiding optimaal adviseren in het maken van zowel tactische als strategische keuzes in het IV portfolio.
Anderzijds de bedrijfsvoering van de Dienst. Waarbij we op SCOPAFIJTH gebied de Dienst ondersteunen. Een belangrijk onderdeel hiervan is capaciteitsmanagement. De bedrijfsvoering zorgt ervoor dat we als Dienst in control zijn en optimaal kunnen sturen binnen de Dienst.

Welke grote uitdagingen ziet u op dit moment binnen de IV keten?

Er spelen momenteel twee grote transities binnen de IV keten:

• De eerste transitie is de transformatie naar één nationale politie vanuit lokale eenheden. Hierdoor is er nu één centrale IM organisatie samengesteld die deze grote landelijke transformatie op het gebied van IV moet ondersteunen.
• De andere grote transitie is die van waterval naar agile binnen de IV organisatie. Dit vraagt om een andere manier van het werk organiseren. Daarnaast blijven de overige voortbrengingsprocessen ook bestaan; zoals projecten en releases. Het vraagt om een organisatie-inrichting die zowel de meer traditionele projectmatige manier van werken als de Agile manier van werken ondersteunt: een hybride (portfolio) organisatie.

Deze transities geven ook veranderingen in de manier waarop wij keuzes maken in de portfolio. Op gebied van continuïteit en vernieuwing, een vergroting van de schaal. En wendbaar op korte, midden en lange termijn.

Wat is volgens u capaciteitsmanagement bij IM?

Het is belangrijk om te weten wat wij op dit moment als organisatie aankunnen. Waar moeten we nu onze keuzes in maken? Ten opzichte van welke kaders kunnen wij dit doen. Hierbij spelen de financiële middelen en voornamelijk onze mensen een grote rol. Het IV landschap is zeer gefragmenteerd en we hebben nog niet voldoende scherp zicht op onze Run en Change, zowel in het huidige werk als de aankomende trajecten opgaven. De Politie heeft het grootste portfolio binnen de overheid, waarvan naast continuïteit en kleine trajecten ongeveer 100 grote “change trajecten”, met een totaal IV budget van 650 miljoen euro. Dit portfolio staat continu onder hoge druk. Goed capaciteitsmanagement zorgt ervoor dat wij ons capaciteitsaanbod goed inzichtelijk krijgen en kunnen afstemmen ten opzichte van de vraag vanuit de operatie.

Drie grote thema’s bij de verbetering van capaciteitsmanagement?

1. De IV keten heeft een multimodale voorbrenging. Dat wil zeggen dat het een hybride omgeving is waar verschillende voortbrengingsprocessen parallel ontwikkelen. Denk hierbij aan de Agile ontwikkelen, Prince 2 projecten, releasekalenders en programma’s. Al deze processen worden uitgevoerd door de 3000 man in de keten. Hier moet een goed eenduidig inzicht in komen zodat we dezelfde taal spreken op al deze gebieden.
2. Daarnaast is het besef van deze multimodale voortbrenging en de verschillen er in steeds duidelijker aan het worden. Dit houdt ook in dat de sturing en spelregels aan het veranderen zijn. We moeten heldere keuzes kunnen maken in een continu veranderende en wendbare organisatie. Welke stuur elementen hier bij horen is een zeer actueel thema. Capaciteitsmanagement is één van deze elementen.
3. Als laatste is er het cultuuraspect; leiderschap, houding en het gedrag van de medewerkers. De transities vragen veel van de medewerkers. Capaciteitsmanagement vraagt bovendien van onze mensen om inzicht te geven in hun werkzaamheden en betere planning op de trajecten. Dit is iets waar jaren weinig aandacht voor was. De eerste stap hierbij is dat mensen zelf grip hebben op hun tijdsbesteding. Hoeveel tijd hebben ze nodig om iets op te leveren. Dit klinkt eenvoudig maar blijkt in de praktijk toch een punt waar aandacht voor nodig is.

De toegevoegde waarde van capaciteitsmanagement in de transformatie naar Agile werken?

Capaciteitsmanagement in Agile omgeving hoort simpeler te worden. Echter zien we dat medewerkers niet in enkele teams meedraaien. We zitten in een hybride organisatie waarbij we enerzijds vanuit het gedachtengoed Agile werken hebben en anderzijds projectmatig. Capaciteitsmanagement zorgt voor een eenduidige taal en beeld over de hybride (portfolio)organisatie. Ongeacht welke manier van voortbrenging gekozen wordt voor een traject, ze worden allemaal ontwikkeld door mensen met specifieke expertises. We hebben 3000 medewerkers die je bij Agile trajecten neerzet om optimale scrumteams te vormen, maar bij Prince 2 zet je een optimaal projectteam neer.

Het einddoel van capaciteitsmanagement?

In de eindsituatiemoeten we niet alleen op de capaciteit maar ook op de expertise kunnen gaan sturen. Hierbij is het alle belangrijkste dat we in staat zijn naar voren te kijken en proactief zorgen dat de juiste capaciteit en expertise is aangehaakt bij de initiatieven – Van de achterkant naar de voorkant! Nu meten we achteraf wat er gebeurd is. Dit geeft ook inzicht maar daarmee kun je niet anticiperen om wat gaat komen. Door aan de voorkant al op basis van adequate informatie je capaciteit te management kunnen we sneller en beter bij sturen. Dit heeft een enorme bijdrage in het wendbaar maken van de organisatie. In een grote en complexe organisatie als de politie is het dus fundamenteel om ervoor te zorgen dat de politie zijn taak in de maatschappij goed kan uitvoeren.