11 dec Samen veranderen: De juiste dingen goed doen
Samen veranderen: De juiste dingen goed doen
Steeds meer organisaties zijn zich bewust van hun gezamenlijke ambities en moeten focus aanbrengen in de strategie om de doelen beter te bereiken. Je kan als organisatie niet meer alles doen en je moet keuzes maken. Waar gaan we op innoveren om toegevoegde waarde voor de klant en de organisatie te (blijven) leveren? Samen veranderen met grip, inzicht en voorspelbaarheid en daarmee keuzes maken om de collectieve ambities te kunnen realiseren.
DE WENS
We nemen de juiste initiatieven waarbij we vooruit kijken aan de hand van heldere “stippen op de horizon”. We stellen daarbij de strategie centraal. Het sturen op samenhang en de verbinding van kennis en mensen waarbij het collectieve belang het individuele belang overstijgt is daarvoor essentieel. Er worden voortdurend keuzes gemaakt op basis van inzicht in de afhankelijkheden en capaciteit. Om dit te kunnen doen, hebben we gedegen informatie nodig; “we doen de initiatieven juist”. Maar durven ook de hulpvraag te stellen. Samen komen we er wel uit. We willen kunnen sturen en niet steeds verrast worden.
HERKENBAAR? Het overgrote deel van nieuwe initiatieven worden her en der in de organisatie opgestart en uiteindelijk geïmplementeerd in de business. In de organisatie ziet men niet altijd het nut en de noodzaak in van de veranderingen, en deze zijn niet altijd toe te wijzen aan het effect op de doelstellingen. Echter hebben alle veranderingen wel impact op de gehele organisatie, maar zijn ze ook wenselijk? Dragen ze bij aan de strategie en de gezamenlijke ambitie. Passen ze binnen de overtuigingen en identiteit van de organisatie? (wenselijk)
Soms is er geen gezamenlijk beeld over de benodigde veranderingen in de organisatie. Als de vraag niet helder is (welk probleem we oplossen met de verandering), is het moeilijk om een gedragen oplossing en implementatie te realiseren. Oorzaak is vaak dat niet iedereen vanuit hun eigen expertise vanaf het begin betrokken is bij de veranderingen en er geen duidelijke eigenaar is van de verandering met daarbij ook een cultuurverschil tussen de verschillende delen van de organisatie. Kunnen we de het probleem wel oplossen? Past het binnen het beleid? (maakbaar)
Men heeft in geen van de lagen van de organisatie grip op en inzicht in de veranderingen en de bijbehorende impact wordt daardoor vaak onderschat. De overgang van project naar implementatie is vooraf vaak niet goed geregeld, waardoor de implementatie van de verandering een valse start krijgt. Naast de initiatieven uit de portfolio lopen er nog meer (innovatie)trajecten binnen de organisatie die ook een beroep doen op de verandercapaciteit. Op deze manier ontstaan veel risico’s met betrekking tot het realiseren van de resultaten en het behalen van de baten. (haalbaar) Er is dus: – Onvoldoende integraal beeld van alle initiatieven; – Veel nog in eigen belang denkend en zingeving soms onduidelijk; – Rollen en verantwoordelijkheden zijn niet altijd goed belegd; – De organisatie is onvoldoende van begin tot eind betrokken bij de initiatieven/verandering.
OPLOSSING 
De mate van verbetering voor een veranderorganisatie wordt bepaald door het samenspel van drie onderdelen te erkennen in de veranderorganisatie:
- WENSELIJK
- MAAKBAAR,
- HAALBAAR.
Bij wenselijkheid gaat het vooral om het afwegen of de verandering/het initiatief op dat moment ook echt is wat men wil binnen de organisatie. Past het bij de overtuigingen en de identiteit van de organisatie en levert het toegevoegde klant- en organisatiewaarde op. De wenselijkheid wordt beïnvloed door strategie, beleid en urgentie vanuit de gehele organisatie. Bij maakbaarheid wordt beoordeeld of we met de organisatie de gewenste oplossing kunnen realiseren, en wat hierbij nodig is. Kennis en expertise over de maakbaarheid zit in de gehele organisatie, zowel binnen de business als binnen verschillende expertiseafdelingen zoals ICT. De haalbaarheid gaat er over of de oplossing ook past in de organisatie. Voldoet het aan de gestelde randvoorwaarden en past het binnen de bestaande organisatie. Zijn er afhankelijkheden met andere initiatieven en is er voldoende capaciteit om te veranderen (zowel mensen als middelen). Oftewel kunnen we de verandering doorvoeren terwijl de ‘winkel’ open is?
De verbinding tussen maakbaar en wenselijk zit vooral op het beleidsvlak. Past de oplossing die we voor ogen hebben binnen het beleid en de normen, kaders en ambitie die we als organisatie hebben. Verbinding tussen wenselijk en haalbaar zit voornamelijk op de urgentie en business case. Kunnen we veranderen en daarmee de baten/waarde als organisatie leveren die het meest bijdragen aan de strategie. En de verbinding tussen maakbaar en haalbaar zit op het vlak van expertise en innovatie. Koppel de expertise van de business en de specialisten om de meest gedragen oplossing te krijgen.
De integraal gedragen succesvolle veranderinitiatieven zijn die initiatieven waarin alle drie de elementen goed zijn uitgewerkt.
