11 dec Agile portfoliosturing bij ABN AMRO
Interview: De reis van ABN AMRO naar agile portfoliomanagement
Paul van Sprundel is sinds 2015 hoofd Performance & Portfolio Management IT Services bij ABN AMRO Bank N.V. In deze functie is hij verantwoordelijk voor de beheersing van het integrale portfolio van IT Services. Zijn staat van dienst start echter al in 1985. Daarom heeft hij de afgelopen dertig jaar veel organisatieveranderingen van dichtbij kunnen meemaken. De laatste reorganisatie was ingrijpend voor het portfoliomanagement van de bank: de transitie naar agile werken. Intermedius sprak met Paul van Sprundel over de impact van deze transitie op de rol en de werkwijze van strategisch portfoliomanagement bij ABN AMRO. “De transitie naar agile gaat vooral over een verandering in de mindset van de hele organisatie en ditzelfde geldt voor de inrichting van portfoliomanagement”
WAT HOUDT DE TRANSITIE BIJ ABN AMRO NAAR AGILE WERKEN IN?
“De reorganisatie gaat voor mij vooral over een transitie in de mindset van de organisatie. We zitten op dit moment nog midden in deze transitie. De agile principes krijgen langzaamaan een plek en de mensen gaan op een andere manier denken en handelen. Voorbeelden hiervan zijn: meer autonomie geven aan de teams, kort cyclisch denken, prioriteitsetting zo laag mogelijk plaatsen in de organisatie en een pullmechanisme laten ontstaan. Vijf cultuurprincipes binnen ABN AMRO ondersteunen deze transitie van denken en handelen, zoals Give trust, I am Team en Be a columbus. De eerste twee principes doen een beroep op de empowerment van de teams en op een goede samenwerking. Vanuit het derde principe kunnen mensen de ruimte nemen om te experimenteren en ontdekken.”
WAT VERANDERT ER NOG MEER, NAAST DE MINDSET VAN DE ORGANISATIE?
“De transitie naar agile werken maakt de organisatie platter. Dit vraagt om een zeer nauwe vorm van samenwerking en afstemming. Als de hele organisatie straks agile werkt, zijn er ruim 350 scrumteams actief. Dat brengt een complexiteit met zich mee die haaks lijkt te staan op het agile gedachtegoed. We zullen bepaalde controles en afstemming van hoog naar laag opnieuw moeten instellen, zodat het management in staat blijft te sturen op de strategische doelstellingen. Daarom spreek ik van scaled agile bij ABN AMRO. Binnen de organisatie groeit het besef dat het scaling aspect van groot belang is. Portfoliomanagement speelt hierin een sleutelrol.”
WELKE INVLOED HEEFT HET AGILE GEDACHTEGOED OP HET PORTFOLIOMANAGEMENT?
“ABN AMRO heeft de afgelopen jaren een behoorlijke reis doorgemaakt met portfoliomanagement. Met de komst van agile is Prince2 als methodiek volledig afgebouwd. In het verleden was het vooral belangrijk om de tijdlijn te halen en binnen het budget te blijven. Het benefitmanagement, ofwel het meten van projectresultaten, was eigenlijk niet goed ingericht. We maakten wel een kostenprognose aan het begin van een project, maar we keken niet goed naar de gerealiseerde waarde aan het einde. De controle was dus vooral gericht op de uitvoering van projecten, op de portfoliodeliverycyclus. Daarin zie ik nu een verschuiving: de controle op de uitvoering laten we los en beleggen we bij de scrumteams en productowners. Het portfoliomanagement stijgt daarmee naar een tactisch en strategisch niveau. We willen antwoord op de vragen: ‘Doen we de juiste dingen?’ en ‘Welke waarde creëren ze voor de organisatie?’ We vragen ons minder af of we dingen op de juiste manier doen.”
WAT BETEKENT DEZE HERPOSITIONERING VAN PORTFOLIOMANAGEMENT?
“Portfoliomanagement zorgt voor een heldere kadersetting van de ‘wat’. Het moet duidelijk zijn welke strategie de organisatie heeft en hoe we een optimale bijdrage realiseren aan die strategie. Doordat de prioriteitsetting grotendeels bij de productowners en hun teams is komen te liggen, is het belangrijk dat zij kennis hebben van de strategische waarde. Alleen zo kunnen zij uiteindelijk de juiste keuzes maken. Mijn portfolioteam faciliteert hiervoor elk kwartaal een purposebijeenkomst tussen de businessowners en productowners. Daarin bespreken zij de beleving van de strategie en de focus op het komende kwartaal. Dit zorgt voor een eenduidige focus, waardoor uiteindelijk de juiste waarde wordt gecreëerd in de scrumteams.”
WAT ZIJN DE GROOTESTE UITDAGINGEN VAN PORTFOLIOMANAGEMENT IN EEN AGILE ORGANISATIE?
“Als een van de eerste agile stappen schuiven we bij IT Services het performancemanagement en portfoliomanagement in elkaar. Deze twee zijn integraal aan elkaar verbonden. In een performancedialoog met het management van IT Services bespreken we voor een muur de strategische doelstellingen én bepalen we welke agile changes we de komende periode uitvoeren om die doelstellingen te behalen. Met performancemanagement analyseren we hoe goed we het doen op de gestelde doelen: levert het de juiste waarde op? Het management benoemt end states: fysieke, tastbare resultaten die zij de komende periode willen realiseren. Denk hierbij aan het opzetten van een cloudomgeving. De businesswaarde van een cloudomgeving gaat een laag dieper, namelijk het makkelijker kunnen op- en afschalen zodat agile werken beter wordt ondersteund. Hiervoor meten we vanuit performancemanagement onder andere hoeveel applicaties zijn gemigreerd. De uitdaging voor portfoliomanagement is enerzijds om de strategische doelstellingen concreet en meetbaar te maken. Dat werkt als inspiratie en motivatie voor medewerkers in de scrumteams en je dwingt het management om in waarde te denken. Anderzijds ligt de uitdaging in het zichtbaar en meetbaar maken van de businesswaarde van agile changes.”
HOE MAAK JE DE GECREËERDE BUSINESSWAARDE MEETBAAR?
“Dat is hét vraagstuk waar ABN AMRO, en ook andere organisaties, mee worstelen. Hier hebben we ideeën over, maar we zijn er nog niet uit. Mijn oproep aan Nederland is om energie te steken in wat we vroeger benefitmanagement noemden: waardemanagement. Hoe definiëren we de waarde voor de business en hoe meten we de voortgang van deze waarde? Belangrijk daarbij is dat we de waarde niet direct toewijzen aan losse change-initiatieven, maar aan het geheel van initiatieven dat leidt tot verbetering van de outcome.”
WAT KUN JIJ ANDERE ORGANISATIES AANRADEN IN HUN REIS NAAR AGILE WERKEN?
“Focus niet te veel op de methodiek an sich. Richt je op de cyclus voor porfoliodefinitie en laat de portfoliodeliverycyclus los. Zo kun je als portfolio-afdeling de organisatie helpen om de strategische kaders te doorleven. Tot slot, leer van andere organisaties in je omgeving en besteed veel tijd aan het creëren van een gemeenschappelijk referentiekader.”
OVER INTERMEDIUS
Intermedius is een implementatie adviesbureau gespecialiseerd in portfoliomanagement in hybride, Agile en traditionele omgevingen. Wij stellen organisaties in staat het verschil te maken, waardoor medewerkers trots zijn op hun organisatie en hun team. Met onze eigen unieke werkwijze, instrumenten en modellen richten wij portfoliomanagement effectief in, en voeren het uit op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Onze ervaren consultants zijn daarbij zowel vraagbaak als partner in het optimaliseren van de porfolio-organisaties.
