10 jul Verandertrajecten: verticale vrije val
Succes nog steeds niet verzekerd ondanks goede wil. Maar willen we ook hetzelfde?
Maartje van Herwijnen
Hoe vaak gebeurt het niet dat er binnen een organisatie vol goede voornemens een verbetertraject van start gaat waarbij er binnen verschillende afdelingen projecten en programma’s worden opgezet. Echter, na verloop van tijd lijkt de ingezette verbeterkoers jammerlijk dood te bloeden. Resultaat: de externe verandermanager gaat met goed fatsoen naar huis. Het interne management is in het gunstigste geval enthousiast over de verandering, maar is wat zoekend naar hoe ook de rest van de organisatie hiervan te overtuigen. En de medewerkers halen hun schouders nog maar eens op; zij horen al een jaar dat er een veranderprogramma loopt, maar zelf merken ze daar bijzonder weinig van.
Wat veel gebeurt, is dat een verandertraject top-down wordt aangepakt. De gedachte daarachter is best begrijpelijk: als de directie en het hoger management de gewenste houding en gedrag vertonen is de veronderstelling dat dit (met wat hulp) doorsijpelt naar de lagen eronder. Logisch toch? Jammer genoeg is het in de praktijk eerder regel dan uitzondering dat het MT het gewenste gedrag gewoonweg niet, of niet voldoende, vertoont. Dit is vervolgens zichtbaar voor de medewerkers. Zij verliezen na enige tijd de motivatie en enthousiasme voor het verandertraject omdat ze van het MT niet zien, wat er van ze verwacht wordt. Gevolg: ze gaan over tot de orde van de dag…op de oude vertrouwde manier… Op deze wijze zal het heel lastig, zo niet onmogelijk worden het volle potentieel van het verandertraject te behalen.
Wij zien drie belangrijke oorzaken voor het stranden van een top down verandertraject:
1 Het MT: benoemen van oren, slurf en slagtanden; eenduidig beeld
Meestal is het zo dat door tegenstrijdige (politieke) belangen in de bovenste laag er eerst heel wat roze olifanten uit de kamer moeten worden gezet. Een precair en tijdrovend klusje voor de verandermanager, maar wel een onmisbare stap om een eenduidige lijn van verandering te creëren. Pas wanneer de directie en/of het MT uitstraalt/uitstralen dat ze als eenheid achter de verandering staat/staan kan de boodschap effectief worden uitgedragen en kan de volgende stap worden gezet. De tijd van de verandermanager wordt derhalve (voorzien of onvoorzien) voor een groot deel opgesoupeerd door het zoölogisch aspect in de bovenlaag. Hierdoor blijft er weinig tot geen tijd over om ook de werknemers in de verandering te begeleiden.
2 Werknemers: de veranderrichting is niet te volgen
Zoals gezegd, vergt het vernieuwen van het deurbeleid voor roze olifanten in de bovenlaag een hoop tijd en energie. De directie en het MT worden hierin nauwgezet aan de hand genomen en na enige tijd zal je (als het goed is) zien dat het MT gezamenlijk een lijn trekt. Voor de werknemers geldt echter dat ze niet in dit proces zijn meegenomen en de gekozen lijn van verandering dus niet per definitie zien, laat staan begrijpen. Het gevolg is dat
de delta tussen de nieuwe (gewenste) situatie en de bestaande situatie op de vloer te groot is voor de werknemers om zelf (mentaal) te overbruggen. Het is daardoor bijna onmogelijk voor hen om direct in de veranderrichting mee te gaan die inmiddels door het MT wordt bejubeld.
3 Administratie & Processen: te veel aandacht, te vroeg in het traject
Ondanks dat het verbetertraject top down wordt ingericht, besteedt men, gek genoeg, vroeg in het traject al veel aandacht aan het aanpassen van administratieve processen. Meestal doordat men heel snel in het verandertraject al stuit op een grotere administratieve puinhoop dan van te voren ingecalculeerd. Daarnaast komt men er, na het initiële onderzoek, vaak achter dat de administratie niet (meer) past bij de doelstellingen van de organisatie. Dus wordt er veel energie gestoken in het veranderen van de processen en de systemen. Niet verkeerd om te doen, maar we weten allemaal dat een nieuw proces of systeem op zichzelf niet zal bijdragen aan het vertonen van nieuw gewenst gedrag.
Gevolgen: de tijd (zeg anderhalf jaar) die voor het verandertraject was geraamd, is volledig opgesoupeerd door strubbelingen in de bovenste laag en het aanpassen van administratieve processen. Er is geen tijd of geld meer om ook de overige lagen in de organisatie goed aan de hand te nemen naar de gewenste nieuwe situatie. Het komt er op neer dat ‘die het gewoon maar even moeten doen’. Hiermee komt de verandering piepend tot stilstand. Dit tot grote irritatie van het MT, want voor hen is het duidelijk: ‘Zij zijn klaar voor de verandering, maar de rest van de organisatie wil niet!’ Dit is vanuit ons perspectief een voorbarige conclusie. Ook de rest van de organisatie zal je de tijd moeten geven om in de verandering mee te kunnen groeien.
Wij stellen voor: parallelle opzet en beweging van het verandertraject. Op alle lagen van de organisatie gelijktijdig aan de slag gaan met de verandering. Ook al is nog niet helemaal uitgekristalliseerd welke richting het hoger management precies uit wil met het ingeslagen traject. Voor alle deelnemers geldt dat het een iteratief proces is. Durf hierin transparant te zijn. Het voordeel is dat de gehele organisatie aan de hand wordt genomen in de verandering en er op de lange termijn groter draagvlak ontstaat, waardoor de kans van slagen vele malen groter is.
