5 stappen voor een gefundeerde projectselectie als onderdeel van project portfolio management

21 mei 5 stappen voor een gefundeerde projectselectie als onderdeel van project portfolio management

Het toepassen van waarderingscriteria in het gehele spectrum van de bedrijfsmissie tot aan de uitvoering van projecten geeft uw organisatie rechtvaardiging tot het maken van gefundeerde keuzes bij het selecteren van projecten binnen een of meerdere projectenportfolio’s.

Portfoliomanagement is het wiel om met de schaarse middelen in een organisatie een zo hoog mogelijk rendement te halen uit projecten die een bijdrage moeten leveren aan de missie van de organisatie. Het is daarmee de vertaalslag van de strategische visie naar het realiseren van de juiste baten tegen de juiste investering door middel van selecteren, uitvoeren en bewaken van de juiste initiatieven met de juiste middelen binnen de juiste timing. Om een dergelijke vertaalslag te maken is het van belang om een aantal stappen te doorlopen. Dit artikel beschrijft op hoofdlijnen welke stappen daarvoor gezet kunnen worden.

Stap 1: categoriseer de visie en strategie van de organisatie

Allereerst is het van belang het vertrekpunt vast te stellen en te categoriseren. Op strategisch niveau bestaan hiervoor een aantal methodieken. Dit artikel neemt de Balanced Score Card methodiek van Kaplan als uitgangspunt. De Balanced Score Card verdeelt de visie en strategie van de organisatie grofweg in de volgende vier categorieën:

1. ​Interne bedrijfsvoering: doen we de juiste dingen met de juiste processen?
2. Klanten: zijn onze klanten tevreden met de producten en/of diensten die we leveren?
3. Financieel: zijn onze investeerders tevreden?
4. Ontwikkeling en groei (ook wel innovatie genoemd): waarop kunnen we onszelf verbeteren?

Deze verdeling is relevant voor de volgende stap,  het categoriseren van de initiatieven binnen de categorisering van de visie en strategie. Op deze wijze blijft namelijk de samenhang tussen de strategische (lange termijn, portfolio), de tactische (middellange termijn, programma) en de operationele (korte termijn, project) doelstellingen geborgd.

Stap 2: categoriseer de diverse initiatieven binnen de Balanced Score Card

Binnen deze stap worden de projecten gecategoriseerd naar de vier categorieën van de Balanced Score Card. Initiatieven kunnen onder één categorie vallen, maar vaak zijn initiatieven onder meer categorieën te plaatsen.  Initiatieven kunnen namelijk een waarde opleveren die op meerdere categorieën van toepassing is. In deze stap wordt verder het onderscheid naar waarde ketens en bijkomende afdelingen waarbinnen de initiatieven vallen gemaakt. Initiatieven kunnen ook keten overstijgend zijn.  Dit zijn dan vaak complexere initiatieven die al gauw uitmonden in een programma, met daaronder meerdere projecten en resources uit meerdere waarde ketens.

Stap 3: bepaal de samenhang tussen initiatieven op basis van hun categorisering en bundel waar nodig en/of mogelijk de initiatieven tot één groter initiatief (project of programma)

In deze stap wordt op basis van de eerdere verdeling bekeken of initiatieven gebundeld kunnen worden of niet. Hou hierbij rekening met de benodigde investeringen en op te leveren baten binnen de waardeketen of waardeketen overstijgend. Ook dient de resourcecapaciteit grofweg ingeschat te worden in deze stap, zodat inzichtelijk wordt hoeveel een initiatief per waardeketen aan capaciteit vraagt en of het raadzaam is dit initiatief projectmatig uit te voeren. Soms lenen initiatieven zich beter voor uitvoering in de lijn.

Stap 4: prioriteer de projecten en/of programma’s door ze te waarderen op basis van toegekende criteria (bij voorkeur vanuit de Business Case van het project en/of programma)

Nadat de initiatieven zijn omgezet in projecten en/of programma’s volgt de daadwerkelijke waarderingsstap. De volgende vragen (lees: criteria) zijn daarbij in ieder geval van belang[1]:

1. Past het project binnen de strategie van de organisatie en zo ja, binnen welke strategische prioritering en bijkomende strategische doelstellingen valt het project te plaatsen?
2. Is het project het antwoord op een bepaalde (wettelijke) verplichting of levert het een bepaalde waarde op voor de organisatie? Welke verplichting en/of waarde betreft het?
3. Weegt de investering op tegen de verwachte winstgevendheid en wanneer is de investering naar verwachting terugverdiend?[2]
4. Is er een risico aanwezig als we het initiatief (nu) uitvoeren of juist (nu) niet uitvoeren?
5. Is het project haalbaar in termen van benodigde resourcecapaciteit en- expertise, kosten, timing?
6. Hoe hoog is het draagvlak voor het project?
7. Hoe verhoudt het project zich tot slot tot de bestaande projectportfolio? Dienen er wijzigingen aangebracht te worden aan de bestaande portfolio om het project te starten?

Om het waarderingsproces zo optimaal mogelijk te maken, is het aan te bevelen om meerdere betrokken waarde ketens de waardering separaat uit te laten voeren, zodat een gedegen vergelijking kan worden gemaakt als input voor stap 5. Tevens wordt op deze wijze het draagvlak geborgd, omdat belangrijke stakeholders vanaf de start betrokken zijn bij het selectieproces.

Stap 5: selecteer de projecten op basis van hun scores

Nadat alle projecten zijn voorzien van de juiste categorisering en prioritering kan het besluitvormingsproces omtrent de projectselectie worden uitgevoerd. In deze stap is niet zozeer de informatie om tot een projectselectie te komen of het resultaat van de projectselectie relevant, maar meer nog het besluitvormingsproces eromheen. De volgende zaken zijn in ieder geval van belang voor een gedegen besluitvormingsproces:

1. Alle relevante stakeholders zijn aanwezig en stemmen in met het besluit om een project al dan niet te starten op basis van de aangeleverde criteria.
2. Het besluit is vastgelegd en gecommuniceerd.
3. Het besluit wordt doorgevoerd in de projectportfolio.

Tot slot: bestuur de projectportfolio

De geselecteerde projecten kunnen worden opgestart nadat het besluitvormingsproces afgerond is. Dit is de start van de besturing. Essentieel om de projectenportfolio optimaal te houden is het periodiek monitoren van de rechtvaardiging, levensvatbaarheid/haalbaarheid en voortgang van het project op portfolioniveau, bijv. middels besluitvorming naar aanleiding van een maandelijks portfoliodashboard. De projectmanager resp. programmamanager is verantwoordelijk voor het opleveren van de gewenste producten resp. baten. De portfoliomanager is verantwoordelijk voor het maken van de juiste keuzes ten aanzien van de projecten in de portfolio. Denk hierbij aan het ongoing proces van managen van afhankelijkheden en het continue prioriteren van projecten aan de hand van de eerder in stap 4 genoemde criteria.

[1] De genoemde criteria geven een richtlijn, maar zijn niet uitputtend van aard. De kenmerken van organisaties zijn divers, evenals de doelstellingen. De (aanvullende) criteria om projecten wel of niet uit te voeren kunnen wezenlijk verschillen per organisatie.

[2] Belangrijk is in ieder geval dat de globale business case inzichtelijk is. Dit hoeft nog niet tot in detail nauwkeurig te zijn, maar het moet wel een realistisch beeld geven van de investering die gedaan moet worden om de baten te kunnen realiseren (bijv. door het opstellen van een kosten-/batenanalyse).